En todo el mundo, los contratos de riesgo y recompensa compartidos son cada vez más frecuentes. En los Estados Unidos, varias formas de acuerdos para proyectos de construcción, entre ellos: el Formulario Integrado de Acuerdo (IFOA) de Sutter Health, el Consensus Docs 300 y los contratos del Instituto Americano de Arquitectos (AIA), tienen disposiciones para compartir las ganancias y las pérdidas de un proyecto de construcción entre el propietario, contratista, arquitecto, subcontratistas especializados y otros proveedores de servicios. Estos contratos están diseñados para respaldar la ejecución integrada de proyectos (IPD) y el diseño a valor objetivo (TVD). En Europa y Australia se ha producido una tendencia similar bajo el nombre de “Project Alliancing”. Los objetivos de estos contratos de riesgo y recompensa compartidos son: (1) alinear mejor los modelos de negocio de los proveedores de servicios AEC con los objetivos comerciales del propietario, (2) promover la participación y la colaboración tempranas, (3) eliminar las barreras de comunicación, (4) promover la innovación, (5) reducir la probabilidad de sobrecostos y (6) minimizar las órdenes de cambio y los litigios innecesarios.

Las investigaciones han demostrado que los proyectos con disposiciones de riesgo y recompensa compartidas que también utilizaron IPD y TVD han entregado productos con calidad, cronograma y desempeño de costos superiores en relación con los estándares de la industria. En Estados Unidos, los datos sobre TVD e IPD muestran que estos proyectos se entregan entre un 15 % y un 20 % por debajo del precio de mercado y con menos incidentes de sobrecostos de los proyectos. Sin embargo, existen algunos problemas con el riesgo y la recompensa compartidos. La evidencia anecdótica de los proyectos de construcción de TVD e IPD en los EE. UU. mostró que el 15% de estos proyectos dieron como resultado que el equipo agotara las ganancias y el fondo de contingencia, obteniendo así 0 ganancias por su trabajo. El objetivo de esta publicación de blog es discutir cómo podemos hacer que el riesgo compartido y la recompensa sean una práctica comercial más sostenible dentro de la industria AEC.

HACER SOSTENIBLES EL RIESGO Y LA RECOMPENSA COMPARTIDOS

Para que el riesgo y la recompensa compartidos sigan siendo una opción viable de ejecución de proyectos, deben ser sostenibles. Eso significa que los propietarios obtienen una buena relación calidad-precio y los proveedores de servicios en riesgo obtienen una ganancia aceptable. Aquí algunas formas de reducir la probabilidad de fracaso del proyecto:

1. Alinear los objetivos de todo el equipo del proyecto, incluido el propietario, para entregar valor al propietario y al mismo tiempo permitir que los proveedores de servicios AEC obtengan una ganancia justa.

El propietario debe comprometerse con el éxito económico de sus proveedores de servicios y, de la misma manera, los proveedores de servicios deben comprometerse con la entrega de valor al cliente. Sólo los proyectos que logran tanto la entrega de valor como el beneficio económico son verdaderamente exitosos.

2. Anclar la base de costo objetivo en el caso de negocio del propietario.

Un proyecto debe verse como una inversión empresarial para el propietario. El papel de los proveedores de servicios es evaluar la viabilidad del proyecto en función del costo de mercado y de lo que el propietario puede pagar (su costo permitido). Si la brecha entre el costo de mercado y lo permitido por el propietario es demasiado grande durante el proceso de validación, los proveedores de servicios han estado preparados para abandonar el proyecto o aceptar el riesgo de trabajar gratis. Para que esta práctica funcione, el propietario debe compartir su costo permitido y su caso de negocio con el equipo de proyecto.

3. Identificar claramente el alcance que está en riesgo y el alcance que se va a realizar por un precio fijo.

Es un error pensar que un proyecto compartido de riesgo y recompensa tiene el 100% del proyecto en riesgo. Normalmente, entre el 80% y el 90% del trabajo lo realizan los proveedores de servicios en riesgo y el resto lo realizan miembros externos a un precio fijo. Para los miembros dentro del grupo de riesgo, es importante documentar el alcance del trabajo que forma parte del grupo de riesgo. Si el alcance del trabajo en riesgo cambia, entonces el costo objetivo también debe actualizarse para reflejar el cambio. Ciertos tipos de cambios de propietario se incluyen en el grupo de riesgos y ciertos tipos de cambios de propietario no. Es importante definir claramente este límite para que no ocurran disputas innecesarias en medio del proyecto.

4. Involucrar a las personas adecuadas en el “más temprano momento responsable” para maximizar el impacto en el diseño y la constructibilidad.

Involucre a los trabajadores/supervisores que realmente construirán el proyecto para obtener sus aportes durante la fase de diseño para evitar un diseño inconstruible. Los representantes de los propietarios en el proyecto también deben tener autoridad para tomar decisiones para evitar problemas que surjan por decisiones inoportunas.

5. Hacer que el propietario y los miembros del grupo de riesgo decidan qué empresas e individuos incluir en el grupo de riesgo.

El riesgo y la recompensa compartidos requieren un alto nivel de confianza, transparencia y una cultura de trabajo que sea diferente a los proyectos tradicionales de Suma Alzada y Precio Máximo Garantizado. No todas las personas y empresas son las adecuadas para un proyecto de este tipo. El equipo del proyecto debe ser muy selectivo en cuanto a las empresas e individuos que se incluirán en el grupo de riesgo. Además, las partes que requieren un alto grado de coordinación y tienen un impacto importante en el éxito del proyecto deben estar en el grupo de riesgo.

6. Mantener una gobernanza compartida durante toda la ejecución del proyecto.

El riesgo y la recompensa compartidos requieren una gobernanza compartida. Las ganancias y pérdidas de cada empresa individual están ligadas al éxito del proyecto y pueden verse afectadas negativamente por las acciones de cualquier parte que no coopere. Como resultado, todas las empresas dentro del grupo de riesgo deben tener una representación adecuada y compartir la responsabilidad de gestionar el proyecto. No es sólo el arquitecto o el contratista quien tiene que gestionar el éxito del proyecto.

7. Utilizar sistemas transparentes de medición de la productividad y las finanzas.

Los proyectos de riesgo y recompensa compartidos necesitan un nuevo conjunto de KPI transparentes que normalmente no existen en proyectos de suma global o Precio Máximo Garantizado. En cualquier momento del proyecto, los miembros del grupo de riesgo deben conocer la situación financiera del equipo (es decir, ganancias esperadas, efectivo gastado hasta la fecha, tasas de consumo y gastos futuros) para que puedan tomar acciones proactivas para garantizar una entrega exitosa del proyecto. Durante la fase de construcción, el equipo necesita compartir sus curvas de mano de obra, tasas de productividad, cronograma, lecciones aprendidas, etc. para que todos puedan estar en sintonía y sus acciones puedan estar alineadas con los objetivos del proyecto.

Referencias

1. Zimina, D., Ballard, G., & Pasquire, C. (2012). Target value design: using collaboration and a lean approach to reduce construction cost. Construction Management and Economics, 30(5), 383-398.

2. Do, D., Chen, C., Ballard, G., & Tommelein, I. D., 2014. Target Value Design as a Method for Controlling Project Cost Overrun. International Group for Lean Construction.

3. Ballard, G. , Dilsworth, B. , Do, D. , Low, W. , Mobley, J. , Phillips, P. , Reed, D. , Sargent, Z. , Tillmann, P. & Wood, N. 2015, 'How to Make Shared Risk and Reward Sustainable' In:, Seppänen, O., González, V.A. & Arroyo, P., 23rd Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Perth, Australia, 29-31 Jul 2015. pp 257-266.