En línea con el famoso dicho “Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”, el sistema de producción en la construcción necesita sólidos mecanismos de control de sus proyectos in situ. Para dicho propósito, el Sistema Last Planner y la planificación Takt Time ofrecen un método colaborativo y equilibrado para planificar según la filosofía Lean Construction. Sin embargo, los planes son inútiles si no se controlan y modifican oportunamente. En el dinámico entorno de la construcción donde las restricciones, incompatibilidades e interdependencias abundan, al equipo de dirección del proyecto les gustaría ejecutar su función de manera tan sencilla como ver a su alrededor lo que se tiene que hacer, está haciendo y se hizo. Además, en estos espacios de mucha interacción, es preferible delegar las actividades de control a las personas que trabajan in situ.

Para alcanzar los objetivos de fácil control y autogestión, algunas empresas de construcción han estado utilizando herramientas de gestión visual con tarjetas que les permitan realizar un seguimiento anticipado de sus planes a corto plazo con una proyección de 3 semanas según el plan proyectado en su Last Planner System. Estos tableros de control son ejemplos típicos de gestión visual y proporcionan un medio para aumentar la transparencia del estado de los procesos en construcción. Un ejemplo de este tipo de tablero de gestión visual puede ser visto en la Figura 1. Las figuras en este post han sido tomadas de los archivos de London Underground Project.

Figura 1: Tablero de gestión visual usando cartas con la participación de contratistas.

En la figura 1, la columna inicial de la izquierda, representa por colores las diferentes áreas del proyecto, mientras que, las columnas restantes en el tablero, representan los días, turnos y tiempos con un alcance de 3 semanas. Cada contratista utiliza sus tarjetas para escribir y registrar sus actividades de 3 semanas de trabajo. Estas tarjetas son frecuentemente llamadas “tarjetas de trabajo diario” e incluyen información como el área de trabajo, fecha, actividad, fuerza laboral y duración. Cada tarjeta está codificada por colores para que coincida con el plan maestro (por ejemplo: azul para trabajos de concreto (hormigón) y estructuras, rojo para trabajos eléctricos, etc). Luego, las tarjetas se colocan en los tableros que proyectan las 3 semanas del “lookahead” plan. Al final de cada turno, el gerente de construcción revisa el avance y confirma si se ha completado o no. Si la actividad ha sido completada, el gerente de construcción “gira” la tarjeta que tiene color verde en el reverso, pero si la actividad no ha sido completada, la tarjeta se mantiene como está. El equipo del proyecto necesitará replantear y desarrollar una estrategia de seguimiento. Al final de la primera semana, todas las actividades incompletas son reprogramadas, luego el tablero se cambia y la semana 1 se convierte en la semana 3. Hay otras varias tarjetas que los contratistas pueden usar, como él “listo para liberar” o “restricciones” la cual alerta cualquier problema que necesita ser atendido por la gerencia. En la Figura 2 se ve un ejemplo de las actividades y las tarjetas de restricciones.

Figure 2: Activity card (on the left), issue card (on the right)

El usar el el tablero antes de iniciar el trabajo en campo, podría facilitar el ver las interferencias antes que las diversas contratistas inicien a trabajar en un mismo espacio de trabajo y tiempo. También se podría identificar oportunidades para empezar a trabajar antes en campo. Al inicio de la implementación, durante la curva de aprendizaje, es normal tener varias cartas de “restricciones” en los tableros durante la semana 1 a la semana 3. Más tarde, los contratistas se verán forzados a planificar con anticipación y las cartas serán usadas como alertas tempranas. Y luego, en un corto periodo de tiempo, las cartas de “restricciones” normalmente solo aparecerán en la semana 3. Esta práctica maximiza el tiempo del gerente de proyecto en resolver problemas. Después de un par de meses, los contratistas deberían poder entender los beneficios de usar el tablero y comenzar a autogestionarse y controlar sus actividades.

En resumen, los beneficios esperados al aplicar este tipo de tableros son: Incrementar la coordinación y diálogo, facilitar el control del proyecto, aparición de oportunidades de mejora, disminuir la interferencias, disminuir los errores y fomentar el pensamiento preventivo. En futuros posts, continuaremos explorando ambas herramientas, las convencionales y las basadas en la gestión visual utilizadas en los diferentes sectores (construcción, transporte, agua, energía, etc) en la industria de la construcción.

References

1. Formoso, CT, Santos, AD and Powell, JA (2002). An exploratory study on the applicability of process transparency in construction sites. Journal of Construction Research, 3(01), 35-54.

2. Agutter, D. (2015). “Collaborative Planning on 5 London Underground Projects”, LCI-UK Workshop Training Document, available at: http://docslide.us/documents/collaborative-planning-on-5-london-underground-projects-mr-daniel-agutter.html

3. Jensen, C. (2015a). “Collaborative Planning Stations Stabilisation Programme”, ICE Magazine

4. Jensen, C. (2015b). “Production Management in Design and Construction”, ICE Magazine.

5. Brady, D. A. (2014). Using visual management to improve transparency in planning and control in construction (Doctoral dissertation, University of Salford).