Esta es la parte 2 de la historia sobre Lean Construction. Puedes leer la parte 1 aquí.

En 2002, en una reunión del Project Management Institute en Seattle, Greg Howell presentó un artículo que había escrito junto con Lauri Koskela en el que comparaban el sistema Last Planner con el método del Camino Crítico. Greg aprovechó esta oportunidad para demostrar que el sistema Last Planner era un enfoque mejor para la planificación y el control de proyectos.

La reacción del público fue de todo menos entusiasta. Un miembro se puso de pie durante la presentación de Greg y le gritó: "¡Mientes, mientes!". Esto es lo que sucede a veces cuando uno desafía las prácticas consolidadas.

Y eso es exactamente lo que hace el sistema Last Planner: Da la vuelta a todo el concepto de planificación, porque permite a las personas que están en la cadena de producción hacer planes de trabajo detallados.

El enfoque se basa en la observación de que son esas personas, y no los expertos en programación, quienes realmente tienen la mejor información para hacer los planes de trabajo bien informados. Como tantas otras ideas, el sistema Last Planner evolucionó. Como se informó en la primera publicación, comenzó en la década de 1980 con el concepto que Glenn llamó: Planificación a nivel de equipo. Al requerir a los supervisores de primera línea, a los últimos planificadores, que sabían qué trabajo se podía realizar, que planificaran su semana laboral sobre esa base, en lugar de lo que dictaba un cronograma del proyecto. Ellos podían realizar de manera más eficaz el trabajo que había que hacer. Esto permitió que la planificación del trabajo semanal y la ejecución del trabajo diario se desarrollaran sin problemas. Pronto, se desarrolló un sistema de planificación de trabajo semanal.

Con este Sistema de Planificación de Trabajo Semanal vino la medición del Plan de Porcentaje Completado, que Glenn presentó al Instituto de Construcción de California del Norte en un artículo que escribió en 1994. En pocas palabras, es la cantidad de asignaciones de trabajo terminadas en una semana dividida por la cantidad total de asignaciones de trabajo realizadas durante esa semana. El porcentaje de finalización del Plan se complementa con un proceso de Pareto que utiliza el análisis de varianza para ayudar a los equipos de proyecto a aprender a mejorar la fiabilidad de su planificación.

El sistema Last Planner incluye la retroalimentación como un mecanismo para mejorar, y fue esa retroalimentación la que permitió a los equipos lograr avances que condujeron a importantes mejoras de productividad.

Dos pasos más en la evolución de la metodología fueron la planificación de preparación y la planificación de fases.

El proceso de preparación se describió por primera vez en forma impresa en 1994, en un artículo para el IGLC de Glenn y Greg titulado "Estabilización del flujo de trabajo". Habían estado trabajando en el proceso de preparación desde la década de 1990, después de darse cuenta de que un proyecto podía tener un resultado perfecto de porcentaje del plan completado y aun así retrasarse en el cronograma. En estos casos, la mayor productividad superó al hecho de tener los materiales necesarios para pasar a la siguiente fase del proyecto. Make Ready Planning ayudó a resolver ese problema con una mejor preparación. La planificación de fases se desarrolló más tarde, en la década de 1990.

El primer ejemplo de planificación inversa que Glenn recuerda es de un taller del equipo de proyecto para un proyecto del grupo Linbeck, en el que Mike Daley, del Grupo Neenan, sugirió programar hacia atrás en la pared. Ese taller tuvo lugar en 1998 o principios de 1999. Aplicado a la obra, continuó con la idea de que las personas responsables del trabajo deben desempeñar un papel en el desarrollo de un plan que comprendan y apoyen. Estos planes de fase se desarrollan a nivel general, con más detalles operativos agregados a medida que el trabajo y la necesidad de estar informado se van haciendo necesarios.

Desde la publicación de la Tesis Doctoral de Glenn, el sistema Last Planner continuó evolucionando, con las contribuciones de muchas personas.

Recientemente, Glenn e Iris Tommelein del Laboratorio de Sistemas de Producción de Proyectos (P2SL) publicaron el Benchmark de Procesos Actual 2020 para el Sistema Last Planner de Planificación y Control de Proyectos.

Lo cierto es que el sistema nunca estará totalmente terminado, sino más bien está sujeto a una mejora continua. El sistema Last Planner se basa en el entendimiento de que las personas necesitan conversaciones claras y productivas sobre sus compromisos para realizar el trabajo, y sus solicitudes deben ser atendidas para que puedan asumir esos compromisos. El sistema Last Planner es un marco para tener esos contactos, para que las personas entiendan las solicitudes y los compromisos.

Para muchos equipos de proyecto es la principal práctica de Lean Construction que utilizan, y a menudo con valiosos beneficios. Un estudio realizado por Dodge Data & Analytics descubrió que es más probable que los proyectos que utilizan prácticas sin pérdidas terminen antes de lo previsto y por debajo del presupuesto.

Entre los contratistas que utilizan prácticas de construcción sin pérdidas, el 84 % informó que realizó una construcción de mayor calidad, el 80 % informó que produjo una mayor satisfacción del cliente, el 77 % informó de una mayor productividad y el 77 % informó de una mayor seguridad. Estos resultados se han repetido tantas veces se ha aplicado este sistema.

Fui testigo de los beneficios del sistema Last Planner hace veinte años en dos proyectos. Estos eran proyectos de dormitorios que se realizaban en verano, en un corto plazo de 10 semanas, cariñosamente llamados "summer-slammers" (cárceles de verano). El proyecto consistía en la demolición completa del interior de un edificio, realizando paredes y acabados nuevos, asi como nuevos sistemas mecánicos, eléctricos, de plomería y de extinción de incendios. Tenía métricas sólidas sobre los costos esperados de las fases de renovación anteriores y logró ahorros significativos. Además de ahorrar más del 15 % en los costos de construcción, los equipos se desmovilizaron por completo antes de que los estudiantes llegaran al campus, en comparación con experiencias pasadas de carpinteros que terminaban la instalación de zócalos, y pintores que terminaban las paredes, mientras los estudiantes estaban metiendo el equipaje en sus habitaciones.

El ingeniero de proyecto responsable de administrar el Sistema Last Planner con los capataces comerciales incluso tuvo tiempo de tomarse una semana de vacaciones en agosto, algo normalmente inimaginable para este tipo de proyecto acelerado. Lo que es extraordinario no son simplemente los resultados que produjo el sistema Last Planner en este proyecto. Lo que es extraordinario es que estos resultados son comunes cuando las personas usan el sistema Last Planner de forma completa, según lo previsto. Lo que demuestra la mejora del genio colaborativo sobre el genio individual.

El valor de la genialidad colaborativa es la contribución más importante que hace el sistema Last Planner. Cuando las personas piensan en Lean, a menudo se le viene a la mente la reducción de desperdicios, la eficiencia y la productividad como beneficios principales.

Esos son beneficios significativos y, sin embargo, como Greg nos recordó en un artículo de 2016 para Autodesk Redshift Post, "Seremos mejores como comunidad cuando llevemos la potencia al límite". Es importante recordar siempre el hecho de que Lean se basa en dar lo mejor de nosotros mismos como equipo.