En un contexto cambiante y cada vez más competitivo, aún existen organizaciones que se resisten a cambiar. ¿Qué pasará con estas organizaciones, será que también se resisten a ganar más? ¿será que se resisten a colaborar bajo un enfoque con visión de valor? ¿será que asumimos los desperdicios como la mejor excusa para traspasar las responsabilidades? o ¿será que hay un profundo desconocimiento y que en lugar de promover un cambio de visión inicial empujamos requerimientos que podrían resultar inalcanzables? Hoy los tiempos están cambiando, hoy como humanidad, sociedad, estados, industrias, compañías, no podemos tolerar más desperdicios, más aún cuando los recursos de todos se despilfarran día a día. Hoy necesitamos un nuevo enfoque de gestión.

Actualmente, diversas han sido las iniciativas que se han implementado para cambiar el rumbo de los proyectos de inversión con el principal objetivo de hacerlos más productivos en una apuesta de maximización de valor que conjuga variables más allá del tiempo, costo y calidad, pero que carece de una visión compartida. En ese intento, para nadie debería resultar extraño que hoy en día la funcionalidad, sustentabilidad, impacto social, etc., son componentes de valor que al igual que los anteriormente mencionados, deben ser identificados y gestionados desde etapas tempranas para lograr un desafío común. En términos Lean, ese desafío común se traduce en un propósito colectivo, un norte verdadero que surge del involucramiento de los principales actores de un nuevo proyecto.

Con base en lo anterior, sería esperable que los diferentes actores de un proyecto de inversión contribuyan a la creación de un nuevo sistema de concepción y entrega de proyectos que se sustente en la creación de valor, un sistema que facilite la interacción entre los diferentes actores de un proyecto y que a través de nuevas metodologías y prácticas permita aterrizar la tan nombrada palabra colaboración para alcanzar el éxito de un proyecto.

"El diseño de un sistema de producción es posible solo a través de la colaboración temprana de todos los participantes del proyecto (Dueño, A/E, constructora, Subcontratos y especialistas, Usuario final).” Abdelhamid et al. (2008)

Cuando se habla de una nueva concepción de proyectos de inversión, se hace referencia a un nuevo enfoque de negocio en un esfuerzo compartido por gestionar lo esencial, es decir, un enfoque centrado en la creación de valor. Lo anterior, aunque resulte poético ha demostrado generar impactos cuantificables cuando se alinean los esfuerzos de todos los stakeholders para aportar al desarrollo de un nuevo proyecto con una visión de propósito compartida. Es en este nuevo entorno de trabajo donde el pensamiento y las herramientas Lean juegan un rol fundamental en la facilitación de estos procesos colaborativos de gestión.

Para aclarar a qué se refiere una nueva “concepción de proyecto” es necesario que ejemplifiquemos una situación algo común, por ejemplo, la compra de una casa diseñada a la medida del cliente, la casa que cumpla con todos los atributos necesarios y que la entrega de valor sea percibida en múltiples dimensiones en cuanto a su precio, calidad, confort, entre otros.

La forma tradicional de concebir ese negocio se basará en una transacción económica en donde los diferentes actores trabajarán en silos orientados a maximizar su utilidad individual. Así, en caso de tratarse de un proyecto llave en mano, el contratista se relacionará con una empresa de arquitectura que desarrollará el diseño, realizará un detalle de las cantidades de obra, mano de obra, gastos operacionales, administrativos, entre otros para definir un presupuesto con el cual fijará el precio de la vivienda más su utilidad, precio que por seguro estará dado por la sumatoria de los costos más un porcentaje arbitrario de utilidades que permitirá percibir beneficios económicos a todos los involucrados. En este caso hipotético la colaboración no es lo esencial. La diferencia vendría dada en este mismo proceso si el contratista le preguntara al cliente cuánto es lo máximo que puede invertir y que tanto el contratista, el arquitecto y demás involucrados, obtuvieran sus utilidades en un esfuerzo conjunto para obtener el mejor proyecto bajo una estrategia centrada en el valor.

Recordemos que las bases de pensamiento Lean, surgen desde la experiencia de Toyota en Japón. Históricamente, el Sistema de Producción de Toyota ha tenido cuatro objetivos básicos que son consistentes con estos valores y objetivos:

1. Proporcionar calidad de clase mundial y servicio al cliente.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en el respeto mutuo, confianza y colaboración.
3. Reducir los costos mediante la eliminación de desperdicios y maximizar las ganancias.
4. Desarrollar normas de producción flexibles basadas en la demanda del mercado.

Así, el cliente, el contratista, la oficina de arquitectura y demás involucrados se desafiarían a trabajar en torno a un costo meta, el último dado por las condiciones de mercado y experiencias similares en otros proyectos. Es ahí cuando surge el mayor potencial de todos los Involucrados en el intento para obtener utilidades razonables, pues en el caso contrario la pérdida debería ser asumida y compartida por todos los actores. Esto último, es muy distinto a la situación tradicional en donde seguramente el contratista con el cliente estaría en una pugna permanente por cualquier error de diseño, por cualquier omisión de información, por cualquier desajuste que sufra el proyecto durante su etapa de ejecución, entre otros. Así también, el contratista y otros especialistas no tendrían ningún incentivo para obtener el mejor desempeño operacional del proyecto, pues su único objetivo es construir, para eso les están pagando.

Cabe señalar, que estos nuevos enfoques de concepción de diseño están basados en el Target Cost o Costo Objetivo y han sido los enfoques diferenciadores en el diseño y desarrollo de nuevos proyectos Lean. Así también cabe señalar que las bases para que estos enfoques sean efectivos es la colaboración, y para que eso surja lo primero es fortalecer la confianza de los distintos involucrados; sin confianza no hay complementariedad, sin complementariedad no hay coordinación y sin coordinación no hay compromiso ni colaboración. Esa confianza se traduce en una apuesta conjunta de todos los involucrados y no en una imposición del cliente como una mágica fórmula para la reducción de costos. En las herramientas colaborativas de diseño el costo es usado como un control de mando y orientación en el proceso de diseño y construcción, así también como una de las principales restricciones para la toma de decisiones, siempre y cuando otros atributos de valor hayan sido definidos y acordados entre todos los involucrados… Continuará…