Históricamente, los grandes desafíos en la industria de la construcción son la variación de costos y tiempos que provienen principalmente de variaciones en la secuencia de actividades, ineficiencia en la programación, altos niveles de desperdicios en tiempos operativos, materiales y eficiencia operacional.

Por lo tanto, la implementación de herramientas que permitan el control y gestión de actividades en dinámicos y colaborativos ciclos son alternativas que brindan significativos resultados en la construcción. Los procesos definidos por el Sistema Last Planner System (LPS) de Lean Construction y Metodologías Ágiles (Scrum) encajan muy bien con la gestión de construcción en campo.

Lean-LPS y Ágil-Scrum en la Industria de la Construcción

En los años 90 's, Last Planner System (LPS) surgió desde Lean Construction como una alternativa tradicional a los sistemas tradicionales de planificación y control de producción [1]. LPS es un sistema integrado para la planificación y control de la producción, y es la metodología de planificación que ha demostrado resultados significativos reduciendo costos y mejorando la productividad en obras de construcción.

En el último punto de referencia del proceso LPS, Ballard and Tommelein [2] propusieron analizar Scrum para explorar cuáles elementos de este marco ágil puede ser usado para mejorar LPS. En el dominio ágil, la metodología más comúnmente usada es SCRUM. Esta estructura ha sido implementada ampliamente en el desarrollo de software y hardware, pero aún no ha sido completamente explorada en la industria de la construcción.

Hasta ahora, son pocos los casos de estudios documentados del uso de SCRUM en la industria de la construcción. Lie et.al. combina las ideas de LPS, SCRUM y Cadena Crítica para optimizar la previsibilidad de la entrega de complejos proyectos de ingeniería [5]. Kalsass et. al. propone SCRUM para establecer hitos cortos e interacciones abordar de manera proactiva los cambios que ocurren durante la fase de diseño [4]. Demir and Theis presentaron una combinación de SCRUM en un diseño de modelo ágil para incrementar la coordinación, gestión de interfases, colaboración, y transparencia durante la etapa de diseño [3]. El caso de estudio de Streule et. al. investiga la implementación de Scrum durante las fases de definición del proyecto enfocado en la optimización de rentabilidad y costos [9].

SCRUM es un marco ágil usado para administrar proyectos complejos con alta imprevisibilidad debido a las incertidumbres en los requerimientos y tecnología. SCRUM fue desarrollado usando un enfoque iterativo e incremental para optimizar la previsibilidad y gestión de riesgos en proyectos [7]. En SCRUM, la gestión de un proyecto es dividido en Sprints, los cuales son cortos ciclos iterativos que pueden ir de 1 a 4 semanas; la consistencia de los equipos SCRUM asociados con roles (Product Owner, Master SCRUM, y SCRUM Team); eventos (Product Planning, Sprint Planning, Daily SCRUM, Sprint Review y Sprint Retrospective); y artefactos (Product Backlog, Sprint Backlog, and Increment). SCRUM asegura la transparencia en la comunicación entre equipos, crea un ambiente de responsabilidad colectiva y desarrolla el aprendizaje continuo de las personas [8].

Poudel et. al. (2020) compararon LPS y SCRUM en 08 dimensiones diferentes: 1) Origen, 2) Propósito principal, 3) Marco general del sistema/ Marco de procesos, 4) Herramientas o artefactos mantenidos por el equipo, 5) Composición del equipo y roles claves, 6) Eventos regulares o reuniones de equipo, 7) Métricas/Tablero, y 8) Enfoque de aprendizaje. Un resumen de la comparación es provista en la siguiente tabla:

Tabla 01: Comparación entre LPS y Scrum en las 08 dimensiones.

Source: Poudel, Roshan & García de Soto, Borja & Martinez, Eder. (2020)

Sinergia entre Last Planner System and SCRUM

En general, LPS y SCRUM comparten varios principios relacionados a la colaboración de los equipos para la organización del trabajo y la entrega del valor al cliente. Esta combinación permite un balance entre flexibilidad y predictibilidad, mitigando riesgos y potenciando la innovación. Poudel et. al. [6] identifica cuatro elementos importantes de SCRUM que pueden ser apalancados para mejorar LPS.

1. Herramientas o artefactos mantenidos por el equipo: Explorar el uso del concepto incremental SCRUM en el diseño de proyectos. Esto puede ayudar a abordar la mayor incertidumbre, velocidad y complejidad inherente en el proceso de diseño iterativo.
2. Composición de equipos y roles claves: Mejorar la descripción del trabajo y agregar SCRUM Master. Teniendo un SCRUM Master es equivalente como un “mantenedor de reglas” designado en LPS puede ayudar a abordar algunos desafíos y responsabilidades de planificación.
3. Eventos regulares o reuniones de equipos: Explorar trabajando con descentralizar los equipos. Esto puede ayudar a encontrar formas de incorporar equipos remotos o externos dentro de LPS.
4. Métricas / Tableros: Explorar el uso de puntos históricos de SCRUM en métricas LPS existentes. Esto puede complementar las actuales métricas LPS en términos de consistencia y correlación con el desempeño general del equipo y del proyecto.

En conclusión, SCRUM puede ser aplicado a todo tipos de proyectos en la Industria AEC (Arquitectura, Ingeniería y Construcción), dividiendo el alcance de la planificación en Sprints de 01 a 04 semanas con la definición de entregables y tareas prioritarias. A través de reuniones diarias, es posible no solo entender el impacto del trabajo que cada colaborador tiene sobre el proyecto, sino también, identificar y corregir posibles desviaciones de la ruta en un camino más ágil. Las metodologías ágiles ofrecen beneficios reales para las organizaciones que prosperan con el cambio y promueve una cultura donde los trabajadores pueden contribuir al aprendizaje organizacional.

Referencias:

1. Ballard G (2000). The Last Planner System of Production Control. Dissertation for the Doctoral Degree. Birmingham: University of Birmingham
2. Ballard G, Tommelein I D (2016). Current process benchmark for the last planner system. Lean Construction Journal, 89: 57–89
3. Demir S. T., Theis P (2016). Agile design management—The application of Scrum in the design phase of construction projects. In: Proceedings of the 24th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Boston, MA, 13–22
4. Kalsaas B T, Bonnier K E, Ose A O (2016). Towards a model for planning and controlling ETO design projects. In: Proceedings of the 24th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC). Boston, MA, 33–42
5. Lia K A, Ringerike H, Kalsaas B T (2014). Increase predictability in complex engineering and fabrication projects. In: Proceedings of the 22nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC). Oslo, 437–449
6. Poudel, Roshan & García de Soto, Borja & Martinez, Eder. (2020). Last Planner System and Scrum: Comparative analysis and suggestions for adjustments. Frontiers of Engineering Management. DOI: 10.1007/s42524-020-0117-1.
7. Schwaber K, Beedle M (2001). Agile Software Development with Scrum. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
8. Schwaber, K., Sutherland, J. (2017) The scrum guide. The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. Scrum.org
9. Streule T., Miserini N, Bartlomé O., Klippel M., García de Soto B. (2016). Implementation of scrum in the construction industry. Procedia Engineering, 164: 269–276