Dos ciudades hermanas, Rosencrantz y Guildenstern, han decidido construir cada una nueva biblioteca para sus ciudadanos. Ambas ciudades tienen aproximadamente el mismo presupuesto (100 millones de monedas) y un cronograma de 3 años (tanto para el diseño como para la construcción). Quieren completar el proyecto antes de la celebración de su centenario. Como ciudades rivales, compiten entre sí para obtener el máximo valor de sus proyectos. Como entidades públicas, han recibido una cantidad fija de dinero de sus ciudadanos y son responsables de entregar el proyecto dentro del plazo, el presupuesto y la calidad. No hay diferencia en las capacidades de los arquitectos, contratistas, ingenieros consultores y constructores disponibles para las dos ciudades. La única diferencia está en su sistema de entrega de proyectos. A medida que se desarrolla la historia, aunque las dos ciudades tienen los mismos requisitos para sus proyectos y el mismo nivel de mano de obra calificada disponible, la diferencia en su sistema de entrega de proyectos genera resultados diferentes.

Rosencrantz

Después de obtener un presupuesto y una concesión de terrenos para la biblioteca, el director del proyecto de Rosencrantz se dispuso a contratar a un arquitecto. El arquitecto fue seleccionado únicamente en función de sus calificaciones y se le pagó una tarifa por hora para desarrollar dibujos para la nueva biblioteca. El propietario se comunicó con el arquitecto sobre el alcance del proyecto (una biblioteca de dos pisos que puede albergar 10.000 tomos, 2 salas de lectura públicas y al menos 10 salas de lectura privadas), sus restricciones financieras de 100 millones de monedas y su restricción de plazo de entrega de 3 años. Después de 9 meses de diseño, el arquitecto completa un conjunto completo de documentos con un costo interno estimado de alrededor de 98 millones de monedas con todos los requisitos de alcance que el propietario había pedido. Luego, las autoridades de la ciudad exhibieron el conjunto de dibujos en el ayuntamiento e invitaron a todos los contratistas calificados a presentar una propuesta.

Cuatro contratistas (A, B, C, D) presentaron ofertas cada uno por 115 millones, 130 millones, 132 millones y 140 millones de monedas, respectivamente. Dado que el propietario creía que todos los contratistas debían estar igualmente calificados, adjudicó el contrato al postor con la oferta más baja (Contratista A). Desafortunadamente, la estimación incluso del contratista más bajo (115 millones de monedas) seguía siendo más alta que el presupuesto del proyecto. El gerente del proyecto de Rosencrantz luego le pidió al arquitecto que “rediseñara” el proyecto para “eliminar” el alcance innecesario para que el proyecto pueda estar dentro del presupuesto. El arquitecto está furioso porque al hacer cambios en el proyecto, perdería parte de su intención de diseño. Al final, se tuvo que eliminar del diseño algún alcance de valor añadido (es decir, 3 salas de lectura privadas). Debido a las limitaciones de tiempo, el arquitecto no tuvo tiempo de reajustar el diseño de los pasillos para que coincidiera con la reducción de las salas de lectura privadas. Como resultado, hay espacio adicional en los pasillos, que no cumple ninguna función significativa.

Durante los últimos dos años, la empresa del contratista A ha tenido problemas financieros. La reciente recesión causada por la hambruna ha disminuido la demanda de nuevos proyectos de construcción y casi todos los contratistas de la ciudad están al borde de la bancarrota. El contratista A decidió ofertar el proyecto de la biblioteca de Rosencrantz con una ganancia de 0 y planeó eventualmente ganar dinero a través de órdenes de cambio. Mientras revisaba los dibujos, el contratista notó que el arquitecto olvidó incluir estanterías para los tomos en el segundo piso. Era extraño que faltara un componente tan importante del proyecto, pero, sin embargo, se instruyó al contratista a ofertar por lo que estaba documentado en los planos. También se rieron del detalle del arquitecto para las piedras exteriores. El arquitecto había especificado una pieza monolítica de piedra para el lateral de la biblioteca. Según la experiencia del contratista, no es posible cortar una pieza tan grande de la cantera ni transportarla al sitio de construcción. El contratista A también vio la oportunidad de utilizar mármol corintio en lugar del mármol florentino más caro que el especificado por el arquitecto. Si pueden obtener la aprobación de estos cambios, deberían poder obtener ganancias en el proyecto.

Durante la fase de construcción, el Contratista A tenía varias preguntas sobre el diseño. Los documentos de diseño del arquitecto podrían interpretarse de diferentes maneras. Para aclarar la confusión, el contratista envió una paloma mensajera con una carta solicitando información. Aproximadamente 2 semanas después, la paloma regresó con una respuesta del arquitecto. Se pasaron cientos de palomas mensajeras a lo largo del proyecto, cada una regresando 1 a 2 semanas después. A veces, las palomas se enviaban innecesariamente de un lado a otro para documentar información para proteger a las partes en caso de un juicio. Mientras el contratista esperaba la información, no pudo continuar y se detuvieron algunos trabajos. Al mismo tiempo, el arquitecto tardó mucho tiempo en procesar la gran cantidad de los mensajes enviados por el contratista. Este problema se vio agravado por el hecho de que el arquitecto ahora estaba concentrado en diseñar un nuevo proyecto (un coliseo) para un nuevo cliente.

Unos 6 meses antes de la celebración del centenario, el director del proyecto de Rosencrantz notó que, al ritmo actual de construcción, el proyecto no se completaría a tiempo. Enviaron un aviso al contratista instándolo a acelerar el proyecto para poder tener la biblioteca lista para la celebración. El contratista cumplió con la solicitud del propietario y contrató más mano de obra para terminar el proyecto. Afortunadamente, pudieron colocar la última piedra un par de días antes del evento y la biblioteca fue inaugurada durante la celebración del centenario de la ciudad. Después de la celebración, el director del proyecto de Rosencrantz volvió a examinar el proyecto. El costo final del proyecto fue de 125 millones de monedas, 25 millones más que su presupuesto original. Algunos de los costos adicionales se debieron a la falta de detalles en los documentos de construcción y otros se debieron a reclamos realizados por el contratista (es decir, cambio dirigidos por el propietario y aceleración del cronograma). El propietario no estaba contento con el proyecto porque su alcance original (es decir, 10 salas de lectura privadas) no se cumplió y el proyecto terminó costando más de lo que habían presupuestado. El arquitecto no estaba contento porque su intención de diseño original se vio comprometida para cubrir el costo y tuvo que gastar más dinero respondiendo a las preguntas del contratista de lo que había presupuestado. El contratista no estaba contento porque después de un largo proceso de negociación, el propietario solo compensó el 30 % de sus órdenes de cambio, lo que resultó en un margen de beneficio mucho más bajo de lo que habían anticipado.

Guildenstern

Antes de comenzar con el nuevo proyecto, el gerente de proyectos de Guildenstern examinó críticamente los proyectos anteriores de la ciudad. Encontró que los proyectos generales se han entregado por encima del presupuesto, retrasados y con calidad cuestionable. De hecho, muy pocos proyectos se completaron sin comprometer el costo, el cronograma o el alcance. El último proyecto de puente costó un 200 % más que las estimaciones iniciales y tomó 3 años más de lo esperado. El proyecto del hospital comunitario terminó costando el 150% de las estimaciones iniciales y hubo que quitar algunos de los componentes funcionales para evitar más sobrecostos. El proyecto del acueducto resultó en una batalla de 5 años en el tribunal más alto del país y fue una carga para los recursos y la energía de su equipo.

Algunas anomalías que observó incluyen:

1. El presupuesto inicial acordado entre él y el arquitecto fue casi siempre excedido.
2. La estimación de presupuesto del arquitecto siempre fue menor que la del contratista, por lo que el precio real solo se reveló después de que el diseño ya se había completado y puesto a licitación.
3. Siempre fue necesario un proceso de “rediseño” para ajustar el diseño al presupuesto.
4. Siempre faltaba alcance en los documentos de diseño que se tenían que pagar más tarde.
5. Tanto como el 15% del tiempo del arquitecto y el contratista se dedicó a documentarse y protegerse de una demanda inminente en lugar de trabajar en el proyecto.
6. La selección del postor más bajo no siempre resultó en el precio más bajo.
7. Los participantes del proyecto tenían tentaciones de optimización local en lugar de optimizar para todo el proyecto.
8. El valor que pretendía alcanzar rara vez se lograba sin tener que gastar más dinero.
9. Ni el arquitecto ni el contratista tenían ningún incentivo para reducir los costos más que para hacer factible el proyecto.
10. Si pregunta si un proyecto tuvo éxito o no, la respuesta variará de una parte a otra y no se correlaciona necesariamente con su definición de éxito del proyecto.
11. Un elevado número de proyectos acabaron en los tribunales. Parece que todos estaban preparados para el peor de los casos y siempre llevaron a cabo el proyecto anticipándose a una batalla legal en los tribunales superiores.

El director del proyecto de Guildenstern se dio cuenta de que, si usaban el mismo método que en el pasado, obtendrían los mismos resultados. Aunque los resultados son predecibles, son predeciblemente malos. Dados estos problemas sistémicos y recurrentes, debe haber una mejor manera.

Para él, un mejor sistema de entrega de proyectos debería:

1. Tener una mayor probabilidad de que el proyecto se complete dentro del presupuesto, dentro del cronograma y entregue el valor previsto.
2. Involucrar a los constructores en el proceso de diseño donde su experiencia puede aprovecharse desde el principio.
3. Alinear los incentivos financieros del arquitecto, los constructores y el propietario para entregar el proyecto de mejor calidad.
4. Incentivar al arquitecto y al contratista para que innoven y encuentren alternativas de ahorro de costos que brinden valor a los propietarios por un costo menor.
5. Permitir que los participantes del proyecto centren su atención en innovar y crear en lugar de luchar.
6. Permitir que los participantes del proyecto trabajen como un equipo en lugar de como adversarios.
7. Permitir que los arquitectos y constructores obtengan una ganancia justa si el proyecto se entrega con éxito.
8. Permitir que los diseñadores y constructores obtengan ganancias en lugar de los abogados.

Comenzó el proyecto con un concurso de diseño entre 3 equipos, cada uno compuesto por un arquitecto y un contratista. Cada equipo propuso un diseño conceptual que cumplía con los requisitos de alcance, presupuesto y cronograma del proyecto. El equipo ganador fue seleccionado en base a sus calificaciones, la calidad de su diseño y sus honorarios. Los subcontratistas y los ingenieros que generalmente trabajan para el contratista general y los arquitectos, respectivamente, se incorporaron al proyecto como socios. El alcance y los valores del propietario se validaron con un equipo multifuncional en lugar de solo con las estimaciones del arquitecto. Los diseñadores y constructores se ubicaron cerca del sitio de construcción para fomentar un mejor flujo de comunicación. Todas sus ganancias se colocaron en una bolsa de riesgo-beneficios compartido, y el equipo compartió las ganancias y los fallos del proyecto.

Del presupuesto de 100 millones de monedas, el costo de trabajo estimado del equipo fue de 85 millones de monedas. Se asignaron 5 millones de monedas como contingencia y 10 millones de monedas para la ganancia del equipo. Si el equipo pudiera entregar el proyecto con un costo de trabajo inferior a 85 millones, los ahorros compartidos se dividirían entre los participantes y el propietario. Si el proyecto terminaba costando entre 85 millones y 100 millones de monedas, la contingencia y la ganancia se agotarían para cubrir el sobrecosto. El equipo compartiría las ganancias restantes y el propietario aún podría cumplir con su presupuesto de 100 millones de monedas. Si el proyecto costara más de 100 millones de monedas, el propietario le pagaría al equipo el costo del trabajo y no las ganancias.

Al cambiar el sistema de entrega de proyectos, el gerente de proyectos de Guildenstern notó que había una mayor atmósfera de confianza, colaboración, coordinación y comunicación entre los miembros del equipo. Durante la etapa de diseño, los contratistas ayudaron al arquitecto a elegir un diseño que cumpliera con los requisitos estéticos y fuera rentable de construir. En muchos casos hubo discusiones acaloradas, pero las discusiones estaban en las áreas correctas. Las discusiones no se trataban de culpar a cada uno cuando ocurrían problemas, sino más bien de idear soluciones para superar los problemas y ayudar al propietario a lograr el mejor valor dentro de las limitaciones del proyecto. A través de las reuniones de coordinación, el arquitecto pudo desarrollar planes mucho mejores al recibir aportes y conocimientos de los contratistas. Asimismo, la fase de construcción fue mucho más fluida debido a planes mejor pensados que requirieron menos conjeturas para los constructores. Bajo el nuevo sistema de entrega de proyectos, la biblioteca de Guildenstern se completó dentro del presupuesto, el cronograma y dentro del alcance requerido. Debido a la mayor eficiencia del equipo, pudieron incluir 2 salas de lectura privadas adicionales en el proyecto sin costo adicional para el propietario (12 salas de lectura privadas en total). Un miembro del contratista comentó que: “En el pasado, para obtener información del ingeniero consultor que trabaja con el arquitecto, tenía que enviar una paloma mensajera al arquitecto. El arquitecto luego enviaba una paloma mensajera al consultor. Nunca pude comunicarme directamente con el consultor, lo cual era frustrante. Cada vez que tenemos una paloma intermedia, el mensaje puede distorsionarse, comunicarse mal o perderse. Algunas palomas murieron en el transporte lo que dificultó mucho la comunicación. Poder hablar directamente con el consultor sobre este proyecto ha facilitado mucho mi trabajo”.

El éxito del proyecto de Guildenstern no llegó sin un trabajo duro. El cambio es difícil. Es especialmente difícil cuando los participantes del proyecto han estado acostumbrados a trabajar en un entorno adverso durante tanto tiempo. Nuestras herramientas y procesos se pueden cambiar fácilmente, pero nuestro modelo mental del mundo y nuestras personalidades tardan mucho más en cambiar. Varios de los miembros del proyecto Guildenstern no pudieron comprender el nuevo entorno colaborativo y tuvieron que ser reemplazados. El director del proyecto de Guildenstern dedicó una cantidad considerable de tiempo a educar a todos sobre el nuevo proceso. La transición de una gobernanza jerárquica de arriba hacia abajo donde el arquitecto y el contratista tenían todo el poder a un modelo de gobernanza compartido fue difícil para quienes tradicionalmente habían tenido el poder. La gobernanza compartida también trajo nuevos problemas con respecto a la división del trabajo y la responsabilidad. Dentro del equipo, la confianza fue muy difícil de construir al principio porque muchos de los miembros del equipo, en el pasado, se habían parado en lados opuestos en el tribunal de justicia.

El sistema de entrega de proyectos de Guildenstern se basa en la confianza y no todo el mundo es adecuado para ello. El equipo tuvo que seleccionar cuidadosamente solo socios calificados y confiables. Un mal socio puede ser perjudicial para la moral y la rentabilidad del equipo. La capacitación y la educación continua fueron esenciales para que todos estuvieran en sintonía y para comprender en qué se diferencia este sistema de ejecución de proyectos del sistema de Rosencrantz. Los socios deben ser capaces de desarrollar estimaciones de costos altamente precisas y revisarlas con frecuencia a lo largo del proyecto. Este sistema de entrega de proyectos requiere socios que estén dispuestos a colaborar y confiar el uno en el otro. Y lo que es más importante, requiere un propietario ilustrado que realmente crea en el proceso y sea capaz de participar activamente en el proyecto.

Un sistema de entrega de proyectos más moderno.

Aunque ahora vivimos en el siglo XXI, nuestro sistema de entrega de proyectos para proyectos a gran escala parece un poco anticuado. A pesar de que nos enviamos correos electrónicos entre nosotros en lugar de pasar palomas mensajeras de un lado a otro, en su mayor parte, nuestro sistema de entrega de proyectos no ha evolucionado desde el muy primitivo sistema que se estableció hace mucho, mucho tiempo. Si queremos avanzar significativamente dentro de la industria de la construcción y generar mejores proyectos integrales para la sociedad; tendremos que adoptar un enfoque mejor y más moderno.

La historia de dos ciudades destaca algunos problemas sistémicos dentro de la industria de la Arquitectura, Ingeniería y Construcción. La historia de Rosencrantz muestra algunos de los problemas con el sistema de entrega de proyectos basado en Diseño-Licitación-Construcción. La historia de Guildenstern presenta cómo el Target Value Design y el Integrated Project Delivery (TVD/IPD) pueden superar algunos de estos problemas a través de una alineación de incentivos comerciales, confianza, colaboración, coordinación y gobernanza compartida. La historia de Guildenstern también muestra algunos de los desafíos con respecto a los cambios de roles y actitudes que se requieren durante la transición a TVD/IPD.

Como lector, probablemente se esté preguntando: ¿los beneficios son reales o son simplemente folklore? Afortunadamente, se han informado numerosos estudios científicos sobre 6 TVD/IPD y la evidencia muestra que TVD/IPD es superior a DBB (Design-Buid-Build en términos de programación, costo, calidad y control de sobrecoste [1,2,3,4,5]. La primera generación de proyectos TVD/IPD se ha entregado entre un 15 % y un 20 % por debajo del precio de mercado y sin compromisos de calendario o calidad. La investigación muestra que los proyectos de TVD tienen menos probabilidades de experimentar un sobrecosto que los proyectos que no usan TVD [2].

El objetivo de esta narración es resaltar algunos de los defectos fundamentales del modelo DBB y mostrar cómo TVD/IPD intenta superarlos. El escenario de la historia es en la antigüedad, pero no es difícil para el lector imaginarse a sí mismo en un proyecto de Rosencrantz. Como industria, muchas de nuestras prácticas fundamentales no han cambiado durante siglos. Como dijo Einstein: “la definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”. Si continuamos como en el pasado, los resultados serán predecibles, pero serán predeciblemente malos.

Referencias

[1] Ballard, G., and Rybkowski, Z.K. (2009). “Overcoming the Hurdle of First Cost: Action Research in Target Costing.” 2009 Construction Research Congress, ASCE, Seattle, WA, 1038-1047.

[2] Do, D., Chen, C., Ballard, G., and Tommelein, I.D (2014). “Target Value Design as a Method for Controlling Project Cost Overrun.” Proc. 22nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-22), Oslo, Norway.

[3] Matthews, O., and Howell, G. A. (2005). Integrated project delivery: an example of relational contracting. Lean Construction Journal, 2(1), 46-61.

[4] Seed, W. (2014). “Integrated Project Delivery Requires A New Project Manager.” Proc. 22nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-22), Oslo, Norway.

[5] Zimina, D., Ballard, G., and Pasquire, C. (2012). “Target Value Design: Using Collaboration and a Lean Approach to Reduce Construction Cost.” Construction Management and Economics, 30(5), 383-398.