La Entrega Integrada de Proyectos (IPD, por sus siglas en inglés) está ganando popularidad entre los propietarios, contratistas y equipos de diseño como un medio para desbloquear la creatividad, impulsar la confiabilidad y entregar con éxito proyectos de gran complejidad. Con toda la exageración reciente sobre el éxito de IPD y muchos grandes propietarios que buscan probar sus primeros proyectos en este formato, ¿qué es exactamente la entrega integrada de proyectos? Esta serie explorará la Entrega Integrada de Proyectos como una forma de contrato, un sistema operativo ajustado y como una cultura transformacional.

Para empezar definiremos la Entrega Integrada de Proyectos (IPD) como: “un modelo de entrega para entregar proyectos de construcción utilizando un único contrato de diseño y construcción con un modelo de riesgo/recompensa compartido, costos garantizados, exenciones de responsabilidad entre los miembros del equipo, un sistema operativo basado en principios lean y una cultura colaborativa”.

A menudo se le conoce como Entrega Integrada de Proyectos Lean o IPD Lean para mostrar el fuerte vínculo entre el método de contratación y la implementación de principios lean en la gestión del proyecto. En esta publicación, me centraré en el contrato que respalda el riesgo y la recompensa compartidos que hacen posible el IPD.

CONTRATO:

Hay varios acuerdos multipartidistas en el mercado ahora mismo. A los efectos de esta publicación, llamaremos al contrato un acuerdo IPD. Los equipos de entrega de proyectos integrados están vinculados contractualmente de manera diferente a los acuerdos tradicionales de diseño/oferta/construcción, Construction Manager en riesgo (Método CM-at-risk) y diseño/construcción.

El acuerdo típico de IPD incluye, al menos, a la empresa que desarrolle la ingeniería, el constructor y el propietario en un solo contrato. El contrato establece las responsabilidades de cada uno, así como la definición de que la entrega exitosa del proyecto es responsabilidad de los tres. Un acuerdo de IPD generalmente contiene lo siguiente:

1. Signatarios: El contrato siempre lo firma el propietario, el diseñador principal y el constructor principal. Algunos propietarios eligen tener más de 3 signatarios en el acuerdo, incorporando a otros socios comerciales y de diseño como signatarios principales. Si las otras partes no son signatarias, generalmente se subcontratan bajo uno de los signatarios principales y se incorpora lenguaje en el subcontrato para vincularlas a los términos del Acuerdo principal de IPD. Una publicación de blog posterior explorará los pros y los contras de los acuerdos tripartitos frente a polipartidistas (más de 3 signatarios).

Algunos de los diseñadores y subcontratistas aceptarán poner en riesgo sus ganancias junto con el diseñador y constructor principal. Para esta publicación, llamaremos a las empresas socios de riesgo/recompensa si ponen en riesgo sus ganancias.

Otros oficios y consultores se incluirán en el acuerdo con las estructuras tradicionales de subcontratación, ya sea por una suma global o por tiempo y material. Se pueden negociar o licitar tradicionalmente, generalmente una vez que el diseño está significativamente completo.

2. Partes de riesgo/recompensa: los contratos de IPD tienen un componente de riesgo/recompensa compartido basado en el resultado financiero del proyecto. Los signatarios y otros socios de riesgo/recompensa acuerdan poner en riesgo sus ganancias a cambio de una garantía de sus costos y ahorros compartidos si el proyecto funciona bien. Estas empresas aceptan que se les reembolse sobre la base de un costo transparente más los gastos generales y las ganancias.

Para las empresas de diseño, sus tasas de facturación se separan en un componente de costo directo, un componente de gastos generales y un componente de ganancias. Esto a menudo se calcula como un múltiplo del costo de mano de obra directa.

Para las empresas constructoras, toda la mano de obra, los materiales y los subcontratos se facturan al costo directo más un porcentaje de gastos generales y una ganancia.

Para cualquier parte que participe en el grupo de riesgo/recompensa, las tarifas y los gastos generales están sujetos a una auditoría por parte de una firma de auditoría independiente. Si bien es posible que la auditoría no se realice en proyectos más pequeños, es muy probable que se realice en contratos más grandes y puede ser un proceso que consuma mucho tiempo.

3. Monto del contrato: El contrato generalmente se estructura con costos de diseño, construcción y una contingencia compartida para el equipo. Todas las partes de riesgo/recompensa tienen sus ganancias fijas como un monto global en el momento en que el equipo negocia y acuerda el monto del contrato.

4. Plan de riesgo/recompensa: el contrato establecerá los términos por los cuales las partes de riesgo/recompensa pueden perder parte o la totalidad de sus ganancias si el proyecto no cumple con su presupuesto y objetivos de cronograma. Si se pierden todas las ganancias, el propietario generalmente acepta pagar el costo del proyecto (incluidos los gastos generales, aunque esto puede tener un tope), lo que permite que los miembros del equipo no obtengan ganancias del proyecto pero tampoco pierdan dinero. Existe un enorme costo de oportunidad para que las empresas entreguen un gran proyecto y solo recuperen sus costos.

Si el proyecto se entrega por debajo de sus objetivos financieros, el equipo obtendrá todas sus ganancias fijas y compartirá los ahorros del proyecto, mejorando así sus ganancias. Un porcentaje negociado de los ahorros vuelve al propietario y el resto se divide entre los socios de riesgo/recompensa.

5. Equipo de liderazgo: El contrato define un equipo de liderazgo que es responsable de entregar el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad solicitada por el propietario. Algunos acuerdos llaman a esto Core Group o Project Management Team (PMT) aunque seguramente hay otros nombres. El concepto importante es que el proyecto sea gestionado conjuntamente por un representante del propietario, el arquitecto y el contratista. Se pueden agregar otros a este equipo de liderazgo, como un representante del usuario (cliente) u otros representantes de los socios de riesgo/recompensa.

El objetivo principal de este modelo de contrato es eliminar las barreras a la colaboración y la innovación mientras se alinean los incentivos para el equipo del proyecto.

La estructura del contrato permite que el alcance se transfiera entre empresas en función de quién puede entregar el trabajo de manera más rentable. Los socios comerciales y de diseño pueden trabajar juntos sin los silos tradicionales. Las empresas saben que no perderán dinero en el proyecto y se eliminan los cargos atrasados entre los socios de riesgo/recompensa.

A través del acuerdo de IPD, las partes principales están alineadas contractualmente para "hundirse o nadar juntas". El éxito se basa en los resultados financieros y de programación generales de todo el equipo de diseño y construcción en lugar de los éxitos o fracasos individuales. Si bien el acuerdo IPD es una gran desviación y mejora de las estructuras de contratación típicas, es solo una parte de la entrega integrada del proyecto. En las próximas publicaciones, hablaré sobre otros 2 componentes críticos de IPD: el sistema operativo lean y la cultura.