La industria de la por muchos años ha sido considerada lenta y tardía en adoptar los cambios e integrarse a los nuevos modelos de gestión. No es de extrañarse por tal, que acumule gran cantidad de problemas, vicios y modelos de gestión anacrónicos que, entre tantos efectos hacen que los índices de competitividad caigan por debajo del promedio del aporte económico que otras industrias ofrecen al crecimiento del país.

Sí analizamos de forma bifocal, el Macro ambiente de la construcción está enredado. Hoy en día un desarrollador inmobiliario que desea invertir en la adquisición de un terreno, construcción y posterior comercialización, sabe que deberá pasar por un verdadero maratón de procedimientos e incomprensibles trámites, con tintes políticos a fin de obtener licencias, permisos, etc., para construir o para comercializar el inmueble.

Muchos desarrolladores hoy en día perciben este proceso como algo inevitable: “Un mal necesario”.

Adicionalmente, si lo analizamos desde el punto de vista del Microambiente de construcción, el escenario sigue siendo complejo: mala calidad, mano de obra no calificada, inseguridad, sobrecostos, improductividad, vicios, etc., un reflejo típico de una obra que no ha evolucionado.

Pero… ¿Qué nos falló en el camino?, ¿Qué tipo de decisiones tomamos o debimos tomar?, ¿Cómo llegamos a esta condición?. Sí algo pudiésemos cambiar: ¿Qué cosa sería? Algo es muy cierto en esta historia, no podemos cambiar el pasado, pero si podemos crear un mejor futuro, de eso se trata la lección de hoy.

Consiliencia, el principio del cambio

Edward Osborne Wilson, en su libro Consiliencia: La unidad del conocimiento nos habla acerca de cómo distintas disciplinas del conocimiento universal se pueden integrar en una sola idea, una especie de amalgama de teorías y prácticas que, cuando se les hace coincidir en un mismo objetivo nos trae claridad, en un modelo de pensamiento nuevo, una visión disruptiva, multidisciplinaria, altamente creativa y llena de nuevas opciones.

Lean Construction, representa hoy en día esa luz, derivada de la integración de diversas corrientes de pensamiento.

En primera instancia, una filosofía, cuyos orígenes nos remontan a los modelos altamente eficientes de la producción industrial de la compañía Japonesa Toyota®, sin duda un referente a nivel global de prácticas de excelencia, complementada de forma magistral, por la integración de principios del desarrollo e interacción humana: el respeto por las personas, la colaboración y la mejora continua; Disciplinas aparentemente distantes integradas de forma armoniosa para un mismo fin.

Con el paso de los años esta filosofía ha evolucionado, se ha enriquecido de nuevas ideas y ha sido base sólida para la creación de Metodologías, que sustentadas en los principios de la estandarización y la mejora continua han permitido que este modelo de pensamiento se internalice en el día a día de muchas organizaciones y estilos directivos.

La creación de un estándar trae consigo múltiples beneficios: controlar la variabilidad de la operación, facilitar la integración de nuevos miembros, brindar estructura para la toma de decisiones, etc., sin embargo, se deben seguir estrategias claras para desplegar esta filosofía para que se convierta eventualmente en una cultura organizacional.

Comenzar con un fin en la mente

Implantar una cultura organizacional con base en los principios Lean Construction, requiere del compromiso de todos, partiendo de una definición precisa del plan que describa qué se debe hacer y cómo hacerlo, definir objetivos e indicadores esperados para luego asegurar una operación disciplinada y consistente, obtener retroalimentación de los procesos, productos y personas y finalmente arraigar el modelo de forma institucional o regenerar los planes.

Virtual Design & Construction, Integrated Project Delivery, Building Information. Modeling, Last Planner System®, Etc. son claros ejemplos de una perfecta combinación de ideas para internalizar los principios del Lean Construction en la Organización.

La filosofía Lean Construction poco a poco se adhiere al ADN de la organización y la estrategia y táctica modelarán el marco normativo. Sin embargo, se requieren herramientas que hagan tangible dicha estrategia en el día a día de la operación.

CBA · Choosing by Advantages, ICE · Integrated Concurrent Engineering, 5´S, Pull Planning, Planificación Rítmica, AMEF, Líneas de Balance, Kaizen, CEP, Ishikawa, A3, Jidoka, Poka-Yokes, 6WLAP, JIT, Kamishi-bai, SMED, APQP, Value Stream Mapping, etc, son algunas de las muchas y diversas herramientas que impulsan la gestión de la operación con diversos enfoques, desde la gestión de la planeación, calidad, productividad, hasta la seguridad y colaboración, etc.

Herramientas Evolutivas

Lo más significativo de este nivel de ejecución, está en el punto de que todas las herramientas han sido diseñadas bajo el principio de la mejora continua: PHVA o Circulo Deming, donde en todos los casos, surgen de un plan y objetivo determinado, se aplican a disciplinariamente, se evalúa su impacto, y derivado de ello, se institucionaliza el método o regenera el plan con una mejor versión de sí mismas.

La industria de la construcción está pasando por un momento de inflexión importante como no ocurría en muchos años y los vicios e ineficiencias han provocado un deterioro grave en la industria. Sin embargo, hoy en día el camino para la competitividad está trazado y solo falta recorrerlo con firmeza de propósito y firmeza de carácter.

Lean Construction, considerada una de las grandes tendencias para la gestión integral de proyectos de construcción, es cada vez más conocida. Su metodología alineada y sus herramientas correctamente aplicadas ofrecen una oportunidad para subirse al tren de la competitividad que está pasando frente a nosotros y debemos tomarlo bajo el riesgo de evitar quedar fuera del progreso y evolución que nuestra industria requiere.

Lean Construction ha llegado para quedarse.