"Un proyecto de construcción, aunque tiene muchas partes móviles y actores diferentes, es un producto. Es un producto singularmente diferente al de un coche, un avión o una tostadora... Pero es un producto”, escribe Baris Lostuvali. "Y es un producto que necesita desesperadamente un mejor proceso y sistema sociotécnico para llegar a buen puerto".

Pensar en la “construcción como un producto” es una forma radicalmente nueva de ver la construcción, o como ingeniero, lo que yo llamo el entorno construido. Un proyecto de construcción, aunque tiene muchas partes móviles y actores diferentes, es un producto. Es un producto singularmente diferente a un automóvil, un avión o una tostadora... Ha existido durante algunos miles de años (de una forma u otra, con prácticas comerciales ad-hoc que lo hacen posible)... pero sigue siendo un producto. Y debido a sus propios desafíos únicos de diseño y proceso, es un producto que necesita desesperadamente un mejor proceso para convertirse en un sistema sociotécnico.

Una de las grandes ideas de “construir como producto” en diseño y construcción es ir más allá de las prácticas tradicionales de AEC (Arquitectura, Ingeniería y Construcción) en el entorno construido y explorar ideas en otras industrias para transformar completamente AEC y, en última instancia, hacer un mejor producto para personas. En la búsqueda de una "mejor manera", AEC descubrió el pensamiento y la práctica Lean hace más de dos décadas. Como industria, como en muchas industrias, nuestra “traducción” se ha centrado en gran medida en la adaptación del Sistema de Producción Toyota (TPS). Las poderosas ideas, herramientas y procesos de TPS (planificación pull, controles visuales, 5S, integración de la cadena de suministro, etc.) de hecho han mejorado los sitios de construcción y han producido sistemas de producción más confiables para las operaciones de construcción.

En un sitio de construcción (o cualquier otro proceso de fabricación/ensamblaje), es relativamente fácil ver el desperdicio asociado dentro de los lotes de producción (caros inventarios se acumulan, se desperdician recursos y se ocultan posibles problemas de calidad) y, por lo tanto, abordar este tipo de situaciones y problemas. Sin embargo, la mayoría de las operaciones y los costos de construcción están impulsados por decisiones anteriores en el desarrollo del producto impulsadas por el cliente o la cadena de suministro. Esta es la razón por la que AEC necesita cambiar su enfoque hacia el Desarrollo de Procesos y Productos Lean (Lean Product and Process Development-LPPD) para obtener edificaciones (productos) mejores, más baratos y más rápidos.

Mi primer “¡Ajá! Un momento” como ingeniero sobre este importante cambio de enfoque se produjo en 2010 cuando leí por primera vez The Toyota Product Development System: Integrating People, Process And Technology de Morgan and Liker. Llevaba cinco años en mi viaje Lean (y la adaptación de TPS a AEC de manera similar a otros profesionales de la construcción) y estaba luchando con los desafíos de traducción de TPS a PD (Product Development). Fue un gran alivio leer esto: “TPS y PD habían evolucionado de manera bastante distintiva y en unidades organizacionales separadas dentro de Toyota. La mayoría de los gerentes de desarrollo de productos de Toyota afirmaron que tenían un conocimiento muy limitado de TPS, y los ingenieros de Toyota no vieron a TPS como el punto de partida para el proceso lean en el desarrollo de productos”.

Entonces, ¡No fui el primero en caer en trampas similares! Aun así, quería comparar nuestras prácticas actuales en un proyecto. Documentamos nuestros aprendizajes y reflexiones en "Desarrollo de productos ajustados al proyecto" y, en resumen, llegamos a la conclusión de que los principios de gestión de TPS se pueden aplicar mucho más allá de la fabricación. En resumen, observamos que LPPD (Lean Project Product Developmentt) y TPS en AEC comparten principios y pautas básicos, pero la transformación de PD en un proceso lean es mucho más compleja y menos precisa que la transformación de la fabricación en un proceso lean. La principal diferencia está en la naturaleza del "flujo". En la fabricación, tanto el proceso de materiales como el de mano de obra suelen ser lineales y unidireccionales, de una estación a la siguiente. Sin embargo, en el desarrollo de productos, gran parte del flujo de PD es iterativo, con datos e información que fluyen de un lado a otro en una compleja red de tareas. Este flujo de información complejo se vuelve aún más complejo a nivel organizacional a medida que los equipos se conectan de forma remota en lugar de en un taller.

En territorios tan desconocidos, los profesionales de AEC deben tener un fuerte sentido del "producto" como un todo, así como una base sólida de pensamiento sistémico. Necesitan tener la voluntad de alinear a todos los grupos funcionales involucrados. Por lo tanto, los líderes exitosos en este espacio son aquellos que dedican una gran cantidad de tiempo, habilidad y energía a comprender cómo las partes y piezas individuales funcionan juntas e interactúan con el sistema más grande aguas arriba, ya que todas estas cosas afectan los procesos de fabricación aguas abajo.

Como profesional de la construcción, inicialmente era escéptico sobre el pensamiento lean. “La construcción como producto” era más una pregunta que una respuesta. Después de años de experimentación y práctica, se ha convertido en una declaración sólida que guía a mi equipo. Respaldo esto como la práctica estándar que uso para guiarnos a medida que creamos soluciones personalizadas para los desafíos únicos de nuestra industria y los desafíos únicos de cada proyecto. Como AEC en el entorno construido atraviesa una amplia variedad de cambios, creo que los principios básicos que integran "personas, procesos y tecnología" son esenciales para mejores edificios y productos.