Esta publicación es la segunda de una serie de tres partes que analizan la entrega integrada de proyectos. La primera publicación se enfoca en los acuerdos (contratos) de IPD, esta publicación se enfoca en IPD como un sistema operativo Lean y la publicación final se enfoca en la cultura.

Cuando un equipo está alineado financieramente, los sistemas operativos tradicionales no son eficientes para un desempeño sólido del equipo (nota: el desarrollo del sistema operativo comienza con las primeras negociaciones del contrato).

Para maximizar el valor de la estructura del contrato, los equipos requieren una nueva filosofía de trabajo centrada en eficiencia y confiabilidad. Un sistema operativo Lean ofrece valor al cliente, a través de procesos simplificados que practican la mejora continua.

Nos centraremos en los procesos y herramientas Lean para cada parte de esta definición, primero buscando formas de definir y documentar el valor del cliente, luego en los procesos para la creación de valor eficiente y finalmente en los sistemas de feedback para permitir la evaluación y la mejora sistemática de los procesos utilizados por los equipos del proyecto.

VALOR DEL CLIENTE:

Para entregar con éxito un proyecto con un desperdicio mínimo, el equipo del proyecto debe definir claramente las expectativas del cliente.

Estudio de validación: los equipos de IPD se incluyen al comienzo de un proyecto, a menudo antes de la finalización del plan comercial del propietario. Al comprender por qué existe un proyecto antes de desarrollar diseños conceptuales, los equipos tienen la libertad de explorar diversas opciones para generar valor. El plan de negocio final, el presupuesto, el cronograma y el programa se capturan en un informe colaborativo llamado estudio de validación.

Diseño basado en conjuntos: tradicionalmente, los equipos buscan tomar decisiones sobre las opciones antes de detallarlas. El diseño basado en conjuntos es un concepto de avance de múltiples diseños para tomar la mejor decisión basada en información adicional obtenida del desarrollo de diseño adicional.

En lugar de elegir un sistema estructural para un nuevo edificio antes de detallarlo, un equipo puede avanzar tres sistemas a la fase de desarrollo de diseño junto con los planos de planta y el diseño de la distribución. Al continuar avanzando en múltiples conjuntos, el equipo puede tomar una mejor decisión con mucha más información. Este proceso también reduce o elimina las iteraciones negativas que ocurren cuando una de las opciones se vuelve inviable.

Pensamiento A3: Un A3 es un proceso estructurado de documentación de un problema, opciones, solución propuesta y plan de acción en una sola hoja de papel (A3 se refiere a un papel estándar de 297 x 420 mm.).

El desarrollo de un A3 se realiza en colaboración con todas las partes interesadas. El proceso genera consenso en torno al camino a seguir propuesto al obtener primero consenso en torno a la declaración del problema.

Elegir por ventajas: Elegir por ventajas (CBA) es un proceso sistemático de toma de decisiones desarrollado por Jim Suhr que se centra en las ventajas de las opciones. Si bien la mayoría de los sistemas se centran en los pros y los contras, el CBA elimina los inconvenientes al reconocer que un inconveniente también se puede expresar como una ventaja para una o más de las otras opciones.

CBA funciona bien para obtener consenso con un gran grupo de personas con diferentes objetivos y valores. El sistema también hace que el proceso de toma de decisiones sea más transparente y colaborativo. Con CBA, las ventajas y el costo se muestran por separado para que el equipo pueda ver las compensaciones de costo frente a las ventajas de sus opciones.

PROCESOS SIMPLIFICADOS:

Los procesos tradicionales de comunicación y rendición de cuentas contienen desperdicios inherentes, lo que deja mucho margen de mejora. Los equipos integrados son impulsados a trabajar de una manera que nivela la carga de trabajo y reduce el desperdicio.

Sistema Last Planner ®: los equipos de IPD utilizan las 5 conversaciones del sistema Last Planner ® para gestionar actividades desde los primeros estudios de viabilidad hasta la construcción y puesta en marcha. Los proyectos se inician con hitos dentro del plan maestro, luego se crean planes de extracción de fases a medida que avanza el trabajo. La planificación anticipada, la planificación del trabajo semanal y el aprendizaje (medido a través de PPC y variaciones) se implementan para gestionar el trabajo semanal del equipo.

Co-ubicación: Para alinear mejor a los equipos y eliminar las barreras a la colaboración, los grandes equipos de IPD utilizan un único espacio de oficina, espacio de ubicación compartida, para el propietario, los diseñadores y los constructores. Puede haber personas de 5 a 15 o más empresas trabajando juntas en este entorno de oficina compartida.

Los proyectos más pequeños desarrollarán una forma de trabajar en colaboración en sesiones más cortas (por ejemplo, 1 día cada dos semanas) o mediante herramientas en línea. Los diseñadores y constructores trabajan directamente entre sí en un esfuerzo por romper los silos tradicionales.

Modelado de información de construcción: Muchos proyectos complejos utilizan el modelado de información de construcción o BIM durante el diseño y la construcción para la coordinación, la prefabricación, la programación, la estimación de costos y la gestión de instalaciones. Es posible que los proyectos más pequeños no utilicen todas las capacidades de un modelo de múltiples comercios, y solo diseñen la arquitectura en 3D.

Los equipos comienzan con una discusión sobre qué elementos de BIM se utilizarán en el proyecto. Esta discusión colaborativa entre el propietario, los diseñadores y los constructores se enfoca primero en los resultados deseados (mitigación de riesgos, prefabricación, eficiencia operativa, etc.), luego qué elementos y sistemas se modelarán (nivel de detalle, etc.).

Gestión de la información: Con un equipo integrado, el flujo y el control de la información aún pueden ser un desperdicio. Los equipos implementan un punto central de almacenamiento para cada tipo de información del proyecto, generalmente una plataforma de documentación basada en la nube con una estructura de nombres sistemática.

Los procesos para usar y compartir la información del proyecto son desarrollados por el equipo, documentados y mostrados para que los miembros los revisen.

MEJORA CONTINUA:

Los equipos de alto rendimiento mantienen un compromiso de mejora continua. Los equipos son conscientes de sus procesos y fallas, lo que les permite reflexionar y mejorar.

PDCA:Los equipos crean un circuito de retroalimentación al implementar 4 pasos en serie: planificar, hacer, verificar y ajustar. Se implementa un proceso con un resultado esperado. Los resultados reales se miden frente a los resultados esperados. Se realiza una inmersión profunda para descubrir los impulsores de la varianza medida y se integra una contramedida en el proceso revisado.

5 porqués: Para comprender verdaderamente la causa raíz de una desviación del resultado esperado, los equipos implementan un proceso llamado 5 porqués. Este proceso implica preguntar por qué 5 veces, cada vez profundizando en por qué ocurrió la actividad anterior. El objetivo de este proceso es llegar al impulsor de un problema, tratar la causa y no solo los síntomas de un problema.

Pensamiento Plus/Delta: una forma específica de impulsar un cambio positivo es implementar un ciclo de mejora Plus/Delta. Un equipo tarda 5 minutos o menos en capturar Plus/Deltas al final de cada reunión y evento.

• Plus: Algo que salió bien y debería repetirse.
• Delta: Algo que no salió bien y debería cambiarse o modificarse la próxima vez.

Los equipos asignan cada delta a un individuo específico con un plan de acción y un compromiso para completarlo. Con el compromiso de identificar y ajustar los deltas, los procesos mejorarán a lo largo de la vida de un proyecto o equipo y conducirán a resultados sobresalientes.

Alinear equipos con un contrato proporciona motivación para colaborar pero no lo garantiza. Se necesita un sistema operativo Lean para eliminar los silos tradicionales, acelerar la comunicación y reducir la repetición del trabajo.

Si bien los procesos Lean son parte integral de los proyectos exitosos, no funcionan sin una cultura colaborativa, que es el tema de la próxima publicación del blog.