Un concept courant dans l'industrie de la construction est qu'il y a trois volets à un projet : le délai, le coût et la qualité. Il est conseillé à un client d'en choisir deux et de sacrifier ainsi le troisième (c'est-à-dire que vous pouvez avoir le coût et le délai, mais pas la qualité souhaitée. Ou vice versa, vous pouvez obtenir la qualité et le délai que vous souhaitez, mais pas dans votre budget.)

L'un des composants les plus puissants et les plus mal compris de la livraison de projet intégrée (IPD - Integrated Project Delivery) est la pensée systématique de la conception de la valeur cible ou de la livraison de la valeur cible (TVD). Le concept principal de TVD est de réduire le coût (ou de maintenir le coût et d'augmenter la valeur) d'un projet tout au long des phases de conception et de livraison sans réduire la qualité fournie ou prolonger la date d'achèvement. Essentiellement, TVD est un processus pour s'assurer que le client reçoit les trois volets du délai, du coût et de la qualité.

Afin de réduire les coûts tout en maintenant le délai et la qualité, les équipes fixent des objectifs de coûts pour la conception et la construction qui sont généralement inférieurs aux estimations actuelles. Ces objectifs sont généralement définis comme des objectifs étendus pour encourager les équipes à innover de nouvelles façons de réaliser des projets, pas seulement pour être plus efficaces en faisant les choses par des moyens traditionnels.

Les objectifs peuvent avoir deux effets : soit ils peuvent motiver une équipe à obtenir des résultats étonnants, soit ils peuvent briser la culture d'une équipe et pousser les membres vers des comportements traditionnels.

CINQ ÉLÉMENTS À PRENDRE EN COMPTE LORS DE LA DÉFINITION DES OBJECTIFS D'UN PROCESSUS TVD RÉUSSI :

1. Ne fixez pas d'objectifs arbitrairement. Il devrait y avoir une certaine logique pour soutenir les cibles.
Les cibles peuvent être fixées de différentes manières. Ils peuvent être définis comme un pourcentage de réduction du budget actuel ou du coût admissible du client, comme un coût par mètre carré, un coût par unité (c'est-à-dire par salle d'examen ou par lit dans les hôpitaux), avec une comparaison avec un projet similaire, ou d'autres méthodes. Choisissez des types de cible qui ont du sens pour le projet et qui sont pertinents pour l'équipe. De nombreuses équipes repousseront un objectif avec une réduction forfaitaire importante sans aucune justification pour soutenir le raisonnement derrière l'objectif.

2. Impliquez l'équipe dans la définition des objectifs, ne les définissez pas dans le vide.
Plus vous pouvez impliquer les membres individuels de l'équipe et les entreprises dans la logique derrière les objectifs, plus l'équipe aura d'adhésion aux objectifs. Même si les objectifs semblent exagérés, comprendre comment un objectif est défini est la première étape pour engager l'équipe à poursuivre l'objectif. Sans cette approche et cette compréhension des objectifs, les équipes peuvent se déconnecter et revenir aux comportements traditionnels de livraison de projet.

3. Rendez-les à portée de main, avec des objectifs pas trop agressifs que cela semble impossible.
Les cibles doivent être un objectif ambitieux pour motiver l'équipe à innover. Si l'objectif est trop facile, les équipes les atteindront en étant légèrement plus efficaces, mais la culture ne changera pas et la véritable innovation ne se produira pas. Si les cibles sont trop agressives, l'équipe les trouvera inatteignables et se concentrera plutôt sur la protection de leur profit et la limitation de leur risque.

4. Concentrez-vous sur l'optimisation de l'ensemble, pas sur d’un seul élément.
Si les objectifs sont fixés par l’entreprise ou par un système individuel, les membres de l'équipe seront amenés à optimiser leur élément donné sans considérer le projet dans son ensemble. Définir la cible par système (i.e., MEP, Core/Shell, etc) peut permettre des échanges entre les membres de l'équipe pour réduire le coût global ou augmenter la valeur fournie sur le projet. Ce transfert de périmètre et cette réingénierie des méthodes de livraison sont souvent ce qui permet à une équipe d'atteindre une cible agressive.

5. Concentrez-vous sur le processus, pas seulement sur les chiffres.
Le processus de définition des objectifs conduit à une meilleure compréhension du projet pour tous les participants. En fixant des objectifs de construction qui sorte de la zone de confort l'équipe, cela libérera l'équipe pour réfléchir à la manière dont les projets sont livrés et leur permettra de proposer de nouvelles solutions. Le processus de compréhension des inducteurs de coûts est l'une des premières étapes pour atteindre les objectifs. Une fois qu'une équipe comprend parfaitement ce qui génère les coûts, elle peut se concentrer sur la recherche de leviers pour réduire les risques et réduire les coûts de livraison du projet.

CONCLUSION

Sans gestion intentionnelle, les coûts des projets ont tendance à augmenter au cours des phases de cadrage, de conception et de construction. Target Value Design / Target Value Delivery propose des stratégies pour gérer les coûts d'un projet tout au long de son développement et de sa construction. Fixer des objectifs de coûts pour une équipe peut aligner la réflexion et motiver les membres à innover. La façon dont ces objectifs sont fixés et qui est impliqué dans leur établissement est tout aussi important que les objectifs réellement fixés pour le projet. Grâce à une stratégie ciblée, les projets peuvent atteindre la portée, le délais et le coût souhaités.