En tant que formateur et consultant du Lean Construction, j'ai toujours été passionné par le côté humain du Lean. J'ai observé le comportement des gens dans de nombreuses entreprises concernant les changements culturels qui accompagnent la mise en œuvre du Lean. Sur la base de mes propres expériences, j'ai compilé 5 idées clés qui permettent aux entreprises de mieux réussir à mettre en œuvre le Lean.

1. COMPRENDRE LA PHILOSOPHIE LEAN ET LA PENSÉE LEAN

Lors du LCI Summit UK 2013, Daniel Jones a déclaré : « L'un des grands mystères du système de production Toyota a été de découvrir que Toyota fabriquait d'abord les gens, puis construisait les voitures que les gens voulaient. Les techniques, outils et technologies aident beaucoup à mettre en place le Lean Construction, mais ils ne suffisent pas à eux seuls. Si vous voulez réussir à long terme, au sein de votre organisation, vous devez avoir une armée de personnes qui croient et vivent la philosophie Lean.

Il y a quelques années, le responsable d'une petite entreprise de fourniture en Espagne m'a invité à voir comment ils avaient mis en place le Lean dans son entreprise. Ce qui m'a le plus surpris, c'est que la directrice générale a choisi une travailleuse au hasard et lui a demandé de m'expliquer leur méthode Lean autour de tous les processus. Absolument tout le monde dans l'entreprise avait la capacité de le faire. Ainsi, la culture Lean était dans leur ADN.

Figure 1 : Le changement culturel signifie 80 % de la formule dans la mise en œuvre du Lean

2. D'ABORD LES ROUTINES, PUIS LE CHANGEMENT CULTUREL

Si vous vous attendez à ce que la culture de votre entreprise soit modifiée en expliquant simplement les avantages du Lean, vous échouerez sûrement. L'approche traditionnelle a été de changer d'abord la culture et après cela, les gens espèrent que les changements viendront d'eux-mêmes. Mais cette stratégie a généralement échoué. Les entreprises qui ont réussi à mettre en œuvre le Lean font exactement le contraire : d'abord procéder à un changement de comportement par le biais de nouvelles routines (par exemple, système du dernier planificateur LPS, réunions de coordination journalières et hebdomadaires), puis un changement d'attitude se produit en raison de ces nouvelles normes, et enfin, les gens commencent à vivre un changement culturel au sein de l'entreprise.

Figure 2 : L'approche Lean pour changer la culture commence d’abord par changer les comportements des employés

3. PARTAGER LES CONNAISSANCES ET APPRENDRE RAPIDEMENT DES ERREURS

Peter Senge (2006) a déclaré que « les organisations les plus performantes du 21e siècle seront celles qui seront ouvertes à l'apprentissage ». C'est un autre fait que j'ai également constaté dans certaines entreprises. Les personnes qui travaillent dans un environnement d'apprentissage considèrent l'entreprise non seulement comme un lieu de travail, mais aussi comme un lieu où l'on apprend à offrir chaque jour un meilleur produit ou service. Steven J. Spear (2008) résume cette stratégie en un cycle composé de 4 étapes :

1. Apprenez à voir les problèmes quand ils ont lieu et rendez-les visibles.
2. Attaquez et résolvez les problèmes immédiatement où et quand ils apparaissent.
3. Partage de nouvelles connaissances dans toute l'organisation.
4. Apprendre à mener le développement des 3 points précédents.

Dans les entreprises ayant une façon de penser traditionnelle, on peut généralement voir les deux cas suivants : (1) certains employés retiennent les connaissances, et (2) d'autres accumulent presque toutes les connaissances et informations, tandis que d'autres restent ignorants . Au XXIe siècle, ces deux stratégies sont condamnées à l'échec. Cependant, c'est toujours la façon de penser dominante. Néanmoins, les entreprises qui ont mis en place un système qui leur permet de partager les connaissances et d'apprendre des erreurs réussiront à mettre en œuvre le Lean.

Figure 3 : Le partage des connaissances autour de l'ensemble de l'entreprise est l'une des stratégies de mise en œuvre d'une culture Lean

4. BOUCLES D'ÉCHANGES RAPIDES ENTRE LES EMPLOYÉS ET LES GESTIONNAIRES

Les entreprises qui veulent réussir avec le Lean doivent passer d'une gestion hiérarchique de type commandement et contrôle à un stade où les employés peuvent facilement proposer leurs idées et les mettre en œuvre pour s'améliorer. Cette façon de penser implique d'avoir des leaders, et non des patrons, qui soutiennent et gèrent efficacement les idées et les améliorations quotidiennes.

Figure 4 : Relation entre les employés et les managers dans une entreprise LEAN versus une entreprise de production de masse

5. ADOPTEZ UNE PENSÉE HOLISTIQUE OU SYSTÉMIQUE

Peter Senge (2006) affirme que "la capacité d'apprendre plus vite que ses concurrents pourrait être le seul avantage concurrentiel de ce siècle". Au fil des ans, j'ai réalisé des activités dynamiques telles que les "Systems Thinking Square Lean Games" avec des personnes de cultures, de pays et de positions hiérarchiques différentes. Les conclusions ont toujours été les mêmes : dans les premières minutes, les gens ont tendance à protéger leur territoire et leur travail, de plus ils restent résistants au changement, ne cherchant pas à atteindre le meilleur résultat global mais plutôt leur propre bénéfice. Après quelques minutes et grâce à leur formation antérieure sur le Lean, la plupart des participants découvrent par eux-mêmes que la seule façon de réussir à mettre en œuvre le Lean est de travailler en équipe. Finalement, ils finissent par adopter un mode de pensée plus ouvert et holistique et sont capables de résoudre le défi.

Pendant longtemps, les entreprises et les consultants occidentaux n'ont pas compris le secret du système de production Toyota au-delà des outils Lean. Aujourd'hui, grâce à plusieurs études citées dans ce post, nous savons que le changement culturel est l'un des éléments les plus importants d'une transformation Lean.

Références

1. Rother, Mike (2009). Toyota kata. Managing people for continuous improvement and superior results. McGraw-Hill Education, New York, USA.
2. Soltero, Conrad & Boutier, Patrice (2012). The 7 Kata: Toyota Kata, TWI, and Lean Training. Productivity Press, New York, USA.
3. Harada, Takashi & Bodek, Norman (2012). The Harada Method the Spirit of Self-Reliance. PCS Press Inc.
4. J Spear, Steven (2008). Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and How Great Companies Can Catch Up and Win. McGraw-Hill.
5. M. Senge, Peter (2006). The Fifth Discipline, the Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.