Le rôle d'un leader est de planifier, d'organiser, de diriger et d'évaluer. Il s'agit d'une évaluation de base destinée à vous aider à déterminer où en est votre entreprise dans sa démarche Lean et à identifier les possibilités d'amélioration. Ces questions ne couvrent pas tous les aspects de l'amélioration Lean, mais si elles sont remplies, elles représentent un grand progrès dans votre déploiement du Lean. Cet exercice est plus efficace s'il est réalisé en groupe, si les réponses de chacun sont partagées et les raisons discutées, puis si des actions d'amélioration sont définies ensemble. Alors où en êtes-vous ?

Vision partagée - Le vrai Nord

Si je demandais à vos employés "pourquoi" l'entreprise existe, est-ce que j'obtiendrais une réponse plus solide que "pour faire de l'argent" ? Avez-vous une vision commune de ce qu'est le "vrai nord" de votre entreprise, de sa raison d'être et de sa culture ? Quel est le pourcentage d'employés connaissant la vision de votre entreprise ? Comment savez-vous qu'ils le savent ?

Valeur et gaspillage

Vos employés savent-ils ce que signifie la "valeur" pour vos clients, quels sont les sept principaux gaspillages et pourquoi nous voulons les éliminer ? L'amélioration du travail à valeur ajoutée et la réduction des gaspillages sont des principes de base pour comprendre et appliquer la méthode Lean. Comment savez-vous qu'ils le savent ?

Les 5S en place

Si je faisais le tour de votre atelier, de vos chantiers, de votre bureau et de vos véhicules de service, verrais-je des preuves que vous appliquez les 5S ? Est-ce que je verrais moins de chasse au trésor ? Appliquez-vous les 5S dans votre bureau ? Vos efforts en matière de 5S sont-ils soutenus par la direction ? Si vous n'appliquez pas les 5S, vous ne faites pas de Lean ! (Masaaki Imai) Effectuez-vous des audits mensuels pour évaluer les progrès des 5S ?

Pensée Lean

Vos dirigeants du terrain (conducteurs de travaux et chefs d’équipe) pratiquent-ils et pensent-ils Lean ? Organisent-ils des réunions quotidiennes efficaces ? Aident-ils les travailleurs à apporter des améliorations ? Aident-ils à améliorer les processus défaillants ou se contentent-ils de blâmer les gens ? Mesurent-ils et comprennent-ils le PPC ? Vos travailleurs commencent-ils à travailler à temps ? Vos collaborateurs sur le terrain évitent-ils de commander des matériaux et des éléments préfabriqués en grandes quantités qui ne sont pas du tout nécessaires le jour même ? Comment le savez-vous ? Le Lean n'est pas durable tant qu'il n'est pas pratiqué par les leaders du front. Une des lois du Lean est que les problèmes ne peuvent être résolus que là où ils se trouvent, en discutant avec les personnes qui vivent avec et dont les actions actuelles contribuent au problème. (James Womack)

Voir le muda (gaspillage)

Est-ce que vous et vos managers vivez le Lean ? Effectuez-vous régulièrement des marches pour détecter les muda (gaspillages) ? Réduisez-vous les stocks, en particulier les "réserves" sur les chantiers ? Combien d'améliorations avez-vous personnellement apportées cette année ? Un bon objectif est de réaliser deux améliorations par mois et par employé. Comment votre équipe de direction et vous-même vous évaluez-vous ? Vos managers utilisent-ils des formats A3 pour discuter et résoudre les problèmes ? Comment le savez-vous ? Le Lean ne sera pas vécu par les collaborateurs du terrain si les cadres supérieurs ne passent pas de la parole aux actes. Votre atelier et vos chantiers sont le reflet de votre direction. Sont-ils "Lean" ?

Gérer selon les priorités du Lean

Si on leur posait la question, vos employés, et en particulier vos superviseurs et managers, pourraient-ils citer les trois priorités du Lean management et expliquer comment ils appliquent ces priorités ? Comment savez-vous qu'ils respectent ces priorités ? Les trois priorités du Lean management, par ordre de priorité, sont les suivantes : 1) Faire en sorte que les équipes ne réalisent que des travaux à valeur ajoutée. 2) Réduire les stocks. 3) Réduire les autres coûts. Il ne faut jamais faire les points 2 ou 3 au détriment du point 1. La cause première de la régression (dans le déploiement du Lean) dans la plupart des organisations aujourd'hui est la confusion au sujet des priorités à différents niveaux de l'organisation. (James Womack)

Indicateurs opérationnels Lean

Utilisez-vous et affichez-vous des indicateurs Lean efficaces ? Ce qui est mesuré donne des résultats, qui peuvent être bons ou mauvais ! Que mesurez-vous ? Affichez-vous vos résultats de manière à ce que tout le monde puisse les voir ? Les utilisez-vous pour identifier les possibilités d'amélioration ? Les indicateurs opérationnels Lean les plus efficaces sont les suivantes :

• PPC pour le système de planification sur le terrain et la productivité
• La qualité du travail (défauts et listes de contrôle)
• Temps de cycle de production et respect des délais
• Projet exécuté comme annoncé, permettant au client de procéder à la mise en service dans les délais ou en avance sur le planning.

Vous pouvez noter votre entreprise sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à peu ou pas de progrès et 5 à une réussite totale. Une fois la note obtenue, examinez les points faibles et définissez des mesures d'amélioration. Si les notes ne vous conviennent pas, passez en revue vos réponses aux questions et déterminez les mesures à prendre pour vous améliorer. Procédez à l'analyse PDCA des actions. Ne vous découragez pas si vous estimez que votre score est très bas. La frustration peut vous glacer le sang ; l'essentiel est de continuer à avancer et à essayer. Si vous pouvez répondre honnêtement à toutes ces questions par un "5", cela signifie que vous êtes sur la bonne voie dans votre parcours Lean. Cela ne signifie pas que vous avez terminé votre parcours. Il reste encore beaucoup à faire. Cela signifie que votre entreprise a atteint une étape importante de son parcours, alors célébrez-la aujourd'hui et commencez à en faire plus demain.