Conformément au célèbre dicton "aucun plan de bataille ne survit au contact avec l'ennemi", les systèmes de production dans la construction ont besoin de mécanismes solides pour contrôler leurs projets sur site. Le Last Planner System et le Takt Time Planning offrent une méthode collaborative et équilibrée de planification dans le Lean Construction. Cependant, les plannings sont pratiquement inutiles s'ils ne sont pas contrôlés et modifiés efficacement. Dans l'environnement dynamique de la construction, où les contraintes, les conflits et les interdépendances sont nombreux, la direction aimerait exécuter sa fonction de contrôle de manière simple, en regardant simplement autour d'elle¹. De plus, dans ces contextes complexes, il est souvent préférable de déléguer les activités de contrôle aux personnes travaillant sur le chantier.

Pour atteindre les objectifs de contrôle et d'autogestion, certaines organisations de construction ont utilisé des tableaux de contrôle visuel de projet avec des cartes pour suivre leurs plans à court terme, avec une vue sur trois semaines, à partir du Last Planner System. Ces tableaux de contrôle sont des exemples typiques du management visuel et permettent d'accroître la transparence des processus dans la construction. La figure 1 présente un exemple de ce type de tableau de contrôle visuel. Les figures de ce post ont été extraites des archives du projet du métro de Londres^2,3,4.

Figure 1 : Tableau de contrôle visuel du projet avec des entrepreneurs utilisant des cartes

Dans la figure 1, la colonne de couleur la plus à gauche représente les différentes zones du site du projet (lieux). Les autres colonnes du tableau représentent les jours, les équipes et les semaines (temps) de la période de trois semaines. Des cartes spéciales sont utilisées par chaque entrepreneur pour noter et enregistrer ses activités pendant les trois premières semaines sur le site. Ces cartes sont souvent appelées cartes d'activité des entrepreneurs et comprennent des informations telles que la zone de travail, la date, l'activité, la main-d'œuvre et la durée. Chaque carte est codée par couleur pour correspondre au programme principal (par exemple, bleu pour les travaux de structure/béton, rouge pour les travaux électriques, etc.) Les cartes alimentent ensuite les tableaux d'anticipation de trois semaines sur la base des plans.

À la fin de chaque quart de travail, le directeur de la construction examine l'avancement du travail et confirme si l'activité est terminée ou non. Si l'activité est terminée, le conducteur de travaux " retourne " la carte d'activité dont le verso est vert. Si l'activité n'est pas terminée, la carte d'activité reste en l'état. L'équipe de projet devra replanifier et développer une stratégie de suivi. À la fin de la première semaine, toutes les activités incomplètes sont replanifiées, le tableau est alors déplacé et la semaine 1 devient la semaine 3. Il existe plusieurs autres cartes que les entrepreneurs de chantier peuvent utiliser, comme la carte "prêt pour l'inspection" ou la carte "problème" pour communiquer un problème qui nécessite l'attention de la direction. Voir la figure 2 pour un exemple des cartes d'activité et de problème.

Figure 2 : Carte d'activité (à gauche), carte de problème (à droite)

En utilisant le tableau avant le début des travaux sur le site, on peut facilement voir les conflits lorsque plusieurs entrepreneurs prévoient de travailler dans la même zone en même temps. On peut également identifier les possibilités de commencer les travaux plus tôt sur le site. Au début de la mise en œuvre, pendant la courbe d'apprentissage, il est normal que les tableaux soient couverts de la semaine 1 à la semaine 3 par des "cartes de problèmes". Plus tard, les entrepreneurs sont obligés de planifier à l'avance et les cartes sont utilisées comme des avertissements précoces. Et après une courte période, les nouvelles "cartes d'émission" n'apparaissent normalement qu'en semaine 3. Cette pratique maximise le temps dont dispose le chef de projet pour résoudre les problèmes. Après quelques mois, les entrepreneurs devraient être en mesure de comprendre les avantages des tableaux et devraient commencer à s'autogérer et à contrôler leurs activités.

En résumé, les avantages attendus de ce type de tableaux sont les suivants : une coordination et un dialogue accrus sur le site, un contrôle du projet facilité, l'émergence de possibilités d'amélioration, moins de conflits de travail, moins d'erreurs/de problèmes de qualité et la promotion de la pensée préventive⁵. Dans les prochains articles, je continuerai à explorer les outils de management visuel conventionnels et informatiques utilisés dans différents secteurs (bâtiment, transport, eau, énergie, etc.) de l'industrie de la construction.

References

1. Formoso, CT, Santos, AD and Powell, JA (2002). An exploratory study on the applicability of process transparency in construction sites. Journal of Construction Research, 3(01), 35-54.

2. Agutter, D. (2015). “Collaborative Planning on 5 London Underground Projects”, LCI-UK Workshop Training Document, available at: http://docslide.us/documents/collaborative-planning-on-5-london-underground-projects-mr-daniel-agutter.html

3. Jensen, C. (2015a). “Collaborative Planning Stations Stabilisation Programme”, ICE Magazine

4. Jensen, C. (2015b). “Production Management in Design and Construction”, ICE Magazine.

5. Brady, D. A. (2014). Using visual management to improve transparency in planning and control in construction (Doctoral dissertation, University of Salford).