Conformément au célèbre dicton "aucun plan de bataille ne survit au contact avec l'ennemi", les systèmes de production dans la construction ont besoin de mécanismes solides pour contrôler leur projet correspondant. Le Last Planner® System et le Takt Planning offrent une méthode collaborative et équilibrée de planification dans le Lean Construction. Cependant, les plannings sont pratiquement inutiles s'ils ne sont pas contrôlés et modifiés efficacement. Dans l'environnement dynamique de la construction, où les contraintes, les conflits et les interdépendances sont nombreux, la direction aimerait exécuter sa fonction de contrôle de manière simple, en regardant simplement autour d'elle¹. De plus, dans ces contextes complexes, il est souvent préférable de déléguer les activités de contrôle aux personnes travaillant sur le chantier.

Pour atteindre les objectifs de contrôle et d'autogestion, certaines organisations de construction ont utilisé des tableaux de contrôle visuel avec des cartes pour suivre leurs plannings à court terme, avec une vue sur trois semaines, à partir du Last Planner® System. Ces tableaux de contrôle sont des exemples typiques du management visuel et permettent d'accroître la transparence des processus dans la construction. La figure 1 présente un exemple de ce type de tableau de contrôle visuel. Les figures de ce post ont été extraites des archives du projet du métro de Londres^2,3,4.

Figure 1 : Tableau de contrôle visuel du projet avec des entrepreneurs utilisant des cartes

Dans la figure 1, la colonne de couleur la plus à gauche représente les différentes zones du site du projet (lieux). Les autres colonnes du tableau représentent les jours, les équipes et les semaines (temps) de la période de trois semaines. Des cartes spéciales sont utilisées par chaque entrepreneur pour noter et enregistrer leurs activités qui auront lieu les trois prochaines semaines. Ces cartes sont souvent appelées cartes d'activité des sous-traitants et comprennent des informations telles que la zone de travail, la date, l'activité, la main-d'œuvre nécessaire et la durée. Chaque carte est codée par couleur pour correspondre au planning principal (par exemple, bleu pour les travaux de structure/béton, rouge pour les travaux d’électricité, etc.) Les cartes alimentent ensuite le planning de préparation à trois semaines sur la base de ce planning.

À la fin de chaque shift, le conducteur de travaux examine l'avancement du travail et confirme si l'activité est terminée ou non. Si l'activité est terminée, le conducteur de travaux " retourne " la carte d'activité dont le verso est vert. Si l'activité n'est pas terminée, la carte d'activité reste en l'état. L'équipe de projet devra replanifier et développer une stratégie de suivi. À la fin de la première semaine, toutes les activités non complétées sont replanifiées, le tableau est alors déplacé et la semaine 1 devient la semaine 3. Il existe plusieurs autres cartes que les sous-traitants peuvent utiliser, comme la carte "prêt pour inspection" ou la carte "problème" pour communiquer un problème qui nécessite l'attention de la direction. Voir la figure 2 pour un exemple de carte d'activité ou de problème.

Figure 2 : Carte d'activité (à gauche), carte de problème (à droite)

En utilisant le tableau avant le début des travaux sur chantier, on peut facilement voir les conflits lorsque plusieurs partenaires prévoient de travailler dans la même zone en même temps. On peut également identifier les possibilités de commencer les travaux plus tôt. Au début de l’implémentation, pendant la courbe d'apprentissage, il est normal que les tableaux soient couverts de la semaine 1 à la semaine 3 par des "cartes de problèmes". Plus tard, les partenaires sont obligés de planifier à l'avance et les cartes sont utilisées comme des avertissements. Et après une courte période, les nouvelles "cartes de problèmes" n'apparaissent normalement qu'en semaine 3. Cette pratique maximise le temps dont dispose le chef de projet pour résoudre les problèmes. Après quelques mois, les entrepreneurs devraient être en mesure de comprendre les avantages des tableaux et devraient commencer à s'autogérer et à contrôler leurs activités.

En résumé, les avantages attendus de ce type de tableaux sont les suivants : une coordination et un dialogue accrus sur chantier, un contrôle de projet facilité, l'émergence de possibilités d'amélioration, moins de conflits entre activités, moins d'erreurs/de problèmes de qualité et la promotion de la pensée préventive⁵. Dans les prochains articles, je continuerai à explorer les outils de management visuel conventionnels et informatiques utilisés dans différents secteurs (bâtiment, transport, eau, énergie, etc.) de l'industrie de la construction.

References

1. Formoso, CT, Santos, AD and Powell, JA (2002). An exploratory study on the applicability of process transparency in construction sites. Journal of Construction Research, 3(01), 35-54.

2. Agutter, D. (2015). “Collaborative Planning on 5 London Underground Projects”, LCI-UK Workshop Training Document, available at: http://docslide.us/documents/collaborative-planning-on-5-london-underground-projects-mr-daniel-agutter.html

3. Jensen, C. (2015a). “Collaborative Planning Stations Stabilisation Programme”, ICE Magazine

4. Jensen, C. (2015b). “Production Management in Design and Construction”, ICE Magazine.

5. Brady, D. A. (2014). Using visual management to improve transparency in planning and control in construction (Doctoral dissertation, University of Salford).