La vie peut nous réserver des surprises inattendues. C'est ce qui m'est arrivé lors d'un atelier animé par Christine Pasquire, il y a de nombreuses années, à l'université de Loughborough, au Royaume-Uni. En parlant du Last Planner System (LPS), elle a révélé une approche qui semblait logique et intuitive, contrairement à la méthode illogique et peu maniable du chemin critique (CPM) que j'avais utilisée pour planifier et diriger des projets de construction au cours des vingt années précédentes.

Pourtant, l’implémentation de ce système apparemment simple s'est avérée difficile. Les conseils disponibles (Mossiman, 2002) ont été utilisés pour faciliter la mise en place, mais les résultats ont été mitigés. Mais une autre surprise s'est présentée. Il s'agissait d'une opportunité de recherche sur la mise en place du système LPS dans le cadre d'un certain nombre de projets de rénovation de courte durée sur une installation de gaz naturel liquéfié (LNG) dans le nord-ouest de l'Australie. Cela a conduit à l'élaboration d'un guide de mise en œuvre sur une période de deux ans (Hackett, 2017). Les points d'orientation (ci-dessous) sont maintenant utilisés pour informer sur la mise en place du LPS sur les projets de construction britanniques, des autoroutes aux projets du secteur public, au cours des cinq dernières années.

Obtenir un réel engagement et soutien de la part de la direction générale, y compris des clients
Il s'agit là de la première étape, et de la plus importante, du processus. Sans un soutien réel de la part de la direction générale, l’implémentation s'avère difficile et la viabilité à long terme improbable.

Identifier et impliquer les responsables officiels, en particulier les cadres supérieurs
L'adhésion réelle des dirigeants officiels est également une condition préalable à la réussite.

Identifier et impliquer les leaders informels
Un leader informel peut ne pas avoir de position officielle d'autorité dans une organisation, mais être tenu en haute estime en raison de son expérience et de sa réputation auprès de ses pairs. Ils peuvent influencer les décisions des autres. Ils peuvent être de précieux ambassadeurs en vendant les avantages à leur groupe de collègues.



Coupler l'utilisation du LPS avec les jalons du CPM
La cartographie des processus ci-dessous, adaptée de (Ballard, Tommelein, 2016), guide la mise en pratique. Au départ, le CPM n'a pas été intégré au LPS. Cependant, un décalage a été observé avec l'évolution des dates clés du projet. Désormais, les dates clés du CPM informent le processus LPS, avec une boucle de rétroaction entre les jalons de haut niveau du CPM et du Pull Planning, afin de maintenir un flux de travail synchronisé. En outre, en se basant sur les études approfondies sur l'utilisation du CPM, il a été constaté que l'utilisation alignée du CPM permettait une plus grande adhésion des organisations lors de la première mise en œuvre du LPS.

Utiliser les démarches Lean préexistantes, ou du savoir Lean et les initiatives existantes

La pensée lean peut être plus instinctive que ne le reconnaît la littérature. Mon propre père, éleveur de vaches laitières sur la côte ouest de l'Irlande, a développé et utilisé intuitivement de nombreuses initiatives de type " Lean Production " au fil des ans. De même, un certain nombre d'initiatives prises dans le cadre de projets antérieurs ont contribué à la mise en œuvre du système LPS actuel.

Utiliser le LPS comme un pont
Le transfert de connaissances peut s'avérer difficile en raison des limites qui lui sont imposées. Le LPS est utilisé comme un pont facilitant le transfert de connaissances et l'amélioration continue.

Élaborer une stratégie de haut niveau et un planning CPM solide avant le processus de construction
Il faut toujours développer et se concentrer sans relâche sur les stratégies de haut niveau et les stratégies de soutien. Les stratégies peuvent inclure la séquence de travail, l'utilisation de l'amélioration continue, la fabrication hors site, les 5S et la standardisation. L'absence de stratégie semble être endémique dans le secteur de la construction.

Utilisation de tableaux de planification journalière pour impliquer le personnel dans la planification de la production quotidienne (ci-dessous à droite).

Utiliser une approche disciplinée
Utiliser une approche structurée dans la mise en place, en l'affinant continuellement par des cycles Plan-Do-Check-Act (ci-dessus à droite). Les cycles PDCA ont entraîné des changements. L'approche actuelle consiste en un "Pull Planning" : une planification de haut niveau sur 9 à 12 mois, basée sur le planning CPM ; Planification hebdomadaire du travail (WWP) : rapport sur les engagements pris au cours de la semaine précédente, sur ce qui sera fait au cours de la semaine à venir et sur ce qui pourra être fait au cours des quatre semaines suivantes ; Réunion quotidienne : rapport sur les engagements pris le jour précédent et sur ce qui sera fait le jour suivant.

Utilisation des réunions LPS pour contribuer à l'amélioration continue.
Utilisation de l'analyse des contraintes, de l'analyse des données, à partir des rapports LPS. Cela permet d'informer les études d’exécution et les sessions d’analyse via le diagramme d’Ishikawa, qui sont utilisés pour l'amélioration continue et les leçons tirées tout au long d'un projet.

Résultats :

• Le LPS a été utilisée pour des projets d'usines pétrochimiques, d'autoroutes et d'aménagements de l'espace public. La mise en place a d'abord été entreprise sur des sections discrètes de projets, puis maintenant sur l'ensemble d'un projet, et les résultats suivants ont été obtenus de manière cohérente.
• Compression du planning de 20 à 25 %.
• Réduction des coûts de 15 à 20 %.
• Réduction considérable du nombre de listes de contrôle et d'anomalies.
• Résultats de haute qualité

References

1. Mossiman, A. (2002). Last Planner: collaborative conversations for predictable design & construction delivery
2. Hackett (2017). The impact of a collaborative planning approach on engineering construction performance http://irep.ntu.ac.uk/id/eprint/31787/
3. Ballard, G., Tommelein, I.T. (2016). Current Process Benchmark for the Last Planner System