Les principes du Lean construction sont rapidement adoptés par les entreprises de construction au niveau de la gestion de projet et de l'administration. Cependant, les avantages sont exponentiels lorsque l'on se concentre sur l'application sur le terrain au profit des corps de métier. Le problème est que les équipes de gestion de projet sont bien formées pour comprendre les principes du Lean construction et suggérer ce qui doit être mis en œuvre sur le terrain sans impliquer les membres de l'équipe de terrain. Dans le cadre d'un projet de construction classique, le corps de métier reçoit un planning, un ensemble de plans et des attentes générales concernant la séquence et les objectifs par rapport aux autres corps de métier. Toutefois, les équipes de projet devraient adopter une approche similaire au Last Planner System, qui identifie ce qui serait bénéfique à ses équipes par rapport aux objectifs globaux du projet et, avec l'aide des responsables Lean, applique les principes Lean appropriés à un besoin spécifique.

IMPLEMENTATION

Chez DPR, nous avons fourni un exemple de la manière dont une équipe de construction de béton a identifié les possibilités d'améliorer la production, la sensibilisation et la performance globale. L'équipe a élaboré un planning visuel de production combinant la planification visuelle, la planification de la production et les éléments de qualité qui nécessitent la pleine participation de l'équipe sur le terrain et de la direction du projet.

ÉTAPE 1 : Avec l'aide du contremaître et de quelques chefs d'équipe, nous nous réunissons pour comprendre comment séquencer au mieux nos activités. Nous examinons attentivement les plans pour comprendre toutes les contraintes afin d'élaborer un planning visuel clair et simple.

ÉTAPE 2 : Une fois la séquence comprise, nous nous sommes réunis pour élaborer un calendrier concret chargé de l'équipe afin de comprendre l'impact de la main-d'œuvre sur la santé financière du projet. Cela nous a permis de comparer les heures de travail budgétées aux heures de travail planifiées et de procéder rapidement à des ajustements pour obtenir une projection. À l'issue de cette réunion, l'équipe a été en mesure d'élaborer un planning qui nous permet d'avoir une équipe affectée et de rester dans les limites du budget.

ÉTAPE 3 : En préparation des activités sur le terrain, l'ÉTAPE 3 combine le planning visuel de l'ÉTAPE 1 et le planning des effectifs de l'ÉTAPE 2 pour élaborer un PLANNING VISUEL DE PRODUCTION. Les dessins ont été imprimés au format A0 et affichés sur le terrain sur des panneaux afin que les équipes puissent les identifier facilement :

• Séquence et flux du travail
• Objectifs quotidiens par activité réalisée (quantifiés par m², m³, mètre linéaire, etc.)
• Affichage des métriques requis pour le projet afin de faciliter la revue des quantités.
• Planning des effectifs pour montrer combien de membres de l'équipe sont nécessaires par jour pour chaque activité.
• Le planning des quantités pour montrer les objectifs par jour pour chaque activité.
• Fiches de suivi permettant aux équipes de suivre la main-d'œuvre et les quantités mises en place chaque jour.

ÉTAPE 4 : Chaque matin, les membres de l'équipe se réunissent pour leur réunion quotidienne. Au cours de cette réunion, ils utilisent les tableaux pour passer en revue les activités de la journée, discuter des obstacles potentiels et examiner le déroulement général des opérations. À la fin de chaque journée de travail, le contremaître saisit la quantité réalisée et la main-d'œuvre pour chaque activité.

ÉTAPE 5 : La dernière ÉTAPE est liée au cycle PDCA et à l'esprit d'amélioration continue. Toutes les données sont ensuite saisies dans une feuille de calcul principale afin que nous puissions comparer les données de production planifiées, budgétées et réelles. Ce processus permet à l'équipe d'identifier immédiatement les dépassements ou les pertes de production et de procéder à des ajustements du planning et de la séquence.

RÉALISATIONS

Grâce à l'utilisation du planning visuel de la production combiné aux principes PDCA, l'équipe a été en mesure de résoudre continuellement les problèmes et de trouver les solutions nécessaires pour surmonter un retard de 4 mois. Grâce au suivi précis des rendements de production, le projet a pu gérer le budget et prévoir le planning avec plus de précision. Grâce à la planification collaborative, le projet a pu résoudre les problèmes et repenser la séquence traditionnelle de la construction en fonction des difficultés rencontrées, tout en mettant en œuvre les dernières avancées en matière de préfabrication. En planifiant visuellement le projet, l'équipe a été incitée à faire confiance aux autres et à participer à la réflexion « out of the box » et à la résolution de problèmes. L'engagement sur le terrain, l'administration et le design ont permis d'améliorer les performances du projet et la collaboration globale.

L'équipe a également été confrontée à des défis dans la mise en œuvre de cette approche innovante et a identifié les domaines d'amélioration suivants :

1. Avant de commencer les travaux, il est essentiel d'organiser une réunion de lancement avec l'équipe et les parties prenantes. Au cours de cette formation, l'équipe passe en revue le processus, les objectifs et la compréhension globale des principes du Lean.
2. Les membres de l'équipe ont également souligné que les tableaux visuels pourraient inclure une section consacrée aux contraintes identifiées sur le terrain et au processus à revoir chaque semaine. Cela permettrait une amélioration continue de l'engagement de l'équipe et de la résolution des problèmes.
3. Du point de vue du suivi de la production, ce projet a permis de prendre conscience de la nécessité de disposer de données précises en temps réel, ce qui nous incite à améliorer nos outils de suivi et à les utiliser dans le cadre de tous les projets. La technologie a constitué un défi car nous avons dû développer notre propre feuille de calcul de suivi, ce qui a rendu difficile la collaboration avec les autres, le suivi des données de plusieurs projets, le partage des leçons apprises et l'absence de soutien multiple pour la mise en œuvre de nos processus.

La combinaison du suivi de la production et de la planification visuelle permet à l'ensemble de l'équipe de projet d'être au courant de toutes les informations nécessaires pour collaborer avec succès, sensibiliser et mieux identifier et optimiser la valeur d'un point de vue holistique. Cette prise de conscience a été déterminante pour sauver le planning d'un projet difficile sur un DATA CENTER en Californie du Sud. Grâce au suivi de la production combiné à la planification visuelle, l'équipe a été en mesure d'identifier et de résoudre les problèmes de manière répétée, d'atteindre les jalons et de trouver les solutions nécessaires pour surmonter un retard de 4 mois.

REFERENCES

1. Laurent, J. E. & Leicht, R. M. 2017, 'Cross-Functional Project Teams in Construction: A Longitudinal Case Study' In:, 25th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Heraklion, Greece, 9-12 Jul 2017. pp 317-324. https://doi.org/10.24928/2017/0063

2. Muñoz, A. , Laurent, J. & Dierks, C. 2019, 'Team Health: A Measured Approach to Collective Learning' In:, Proc. 27th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC). Dublin, Ireland, 3-5 Jul 2019. pp 191-202. https://doi.org/10.24928/2019/0245

3. Laurent, J. E. & Leicht, R. M. 2019, ‘Practices for Designing Cross-Functional Teams for Integrated Project Delivery’ In: ASCE, Journal of Construction Engineering and Management. Volume 145 Issue 3 – March 2019. https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0001605

4. Cleary, J.W., and Munoz, A. (2018). “Reaping the Rewards of Production Tracking” In: Proc. 26th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC), González, V.A. (ed.), Chennai, India, pp. xx–xx. DOI: https://doi.org/10.24928/2018/0494.