Background personnel

En 2015, et avec 25 ans d'expérience dans la gestion de la construction, j'étais de plus en plus frustré par l'approche traditionnelle de la gestion de la construction et de la réalisation de projets, ainsi que par la pensée et l'état d'esprit associés qui freinaient le secteur. J'ai donc fait des recherches sur les offres des établissements d'enseignement supérieur et j'ai discuté avec un certain nombre de personnes dans le secteur de la construction et de la fabrication qui pratiquaient le Lean, et il est rapidement devenu évident que je devais entreprendre le programme executive Lean Masters à l'école de commerce de l'Institut de technologie de Waterford (WIT) pour développer mes connaissances, mon savoir-faire et mes compétences en matière de leadership Lean.

L'approche du WIT a eu une influence considérable sur ma réflexion et sur mon évaluation de la manière dont la construction pourrait appliquer une meilleure façon de penser au design et à la réalisation des projets. WIT met fortement l'accent sur la criticité de la pensée systémique et holistique, et le programme se distingue en développant un état d'esprit d'excellence d'entreprise et en fournissant une approche équilibrée et intégrée des éléments "hard" (outils, techniques, projets, résultats) et "soft" (philosophie, leadership, stratégie, culture, engagement, comportements) du leadership et de la gestion Lean. C'était exactement ce dont j'avais besoin et après avoir terminé le programme, j'ai rejoint DPS Group Cork Office en 2017, excité de travailler avec une organisation progressive qui adoptait la pensée et les pratiques Lean dans la livraison de ses projets d'investissement.

Historique et contexte de l’entreprise

DPS Group est une société internationale de conseil, d'ingénierie et de gestion de la construction, au service d'industries high-tech dans le monde entier et offrant des services complets d'ingénierie dans un large éventail de disciplines : Gestion de projet et de programme, Procurement, Design, gestion de la construction, gestion de la santé et de la sécurité, Comissioning, qualification et démarrage. DPS emploie plus de 1 850 personnes dans le monde.

Le groupe DPS utilisait le système Last Planner® (LPS) sur certains projets, mais le bureau de Cork n'était pas conscient du potentiel offert par le Lean et l'adoption des principes et concepts du Lean Construction (LC). Le directeur des opérations de l'époque, Aiden O'Dwyer, a entendu parler du Lean et du LC et était déterminé à sensibiliser davantage le bureau de Cork et ses opérations. Aiden a été très favorable à ma proposition d'adopter une vision à long terme et d'intégrer les aspects matériels et immatériels du Lean. Une feuille de route Lean sur cinq ans a été créée et un groupe de pilotage Lean a été mis en place pour œuvrer à l'excellence opérationnelle dans le secteur largement traditionnel de l'architecture, de l'ingénierie et de la construction (AEC). Des initiatives de formation au Lean, soutenues par l'agence d'État Enterprise Ireland dans le cadre de son "Lean Business Offer", ont été mises en œuvre, l'ensemble du personnel recevant une formation LC yellow belt et 37 personnes une formation green belt. Les projets d'amélioration qui ont suivi, alliés à la mise en œuvre ciblée du LPS sur des sites sélectionnés, ont conduit à l'introduction d'un nouveau langage LC et d'un nouvel environnement de travail au sein de l'espace de livraison de DPS Engineering, Construction, and Commissioning. Il est essentiel de noter l'importance d'avoir le soutien d'un leader senior comme Aiden en tant que sponsor et facilitateur critique pour démarrer et maintenir le progrès.

Expertise externe en matière de LC

Pour compléter nos mises en œuvre internes du LC, nous avons fait appel à des spécialistes externes, notamment Paramount Decisions, Umstot Solutions, Felipe Engineer Manriquez, Scrum Inc. pour l'IPD, la TVD, le LPS, le coaching et la formation Scrum. J'ai compris que l'utilisation de l'expertise d'experts en LC reconnus mondialement constituerait un changement d'étape dans notre parcours. L'élaboration d'études de cas à partir de projets de construction Lean, la constitution d'équipes de projet collaboratives, les ateliers sur site, le coaching et le mentorat sur site ont permis d'affiner et d'améliorer les compétences de nos praticiens. C'est à ce moment-là qu'est apparu l'un des principaux enseignements de mes études de master Lean, à savoir que les outils seuls ne suffiraient pas à soutenir le changement requis. C'est pourquoi il est devenu essentiel de mettre l'accent sur les aspects plus " soft " du respect des personnes, de l'alignement des équipes, de l'engagement des employés et de la collaboration pour développer et maintenir la dynamique. La responsabilisation des employés et la confiance nécessaire pour lancer des projets d'amélioration nouveaux et innovants ont fait que le LPS, le TVD et Scrum sont devenus des méthodologies de base pour chaque projet du DPS. Les praticiens internes ont collaboré entre les régions du monde pour générer une série de "lignes directrices et de modèles Lean" afin d'assurer la cohérence de la mise en œuvre des processus dans nos projets mondiaux, étendant ainsi la mise en œuvre au-delà de l'opération Cork. Actuellement, des directives existent pour le LPS, le LPS en Design, le TVD, le LPD et l'IPD, Scrum, A3 et DMAIC, CBA, Direct Observation et Takt Planning.

L'échange de connaissances et l'organisation apprenante

Ma propre formation Lean et mes propres apprentissages ont affirmé que l'apprentissage organisationnel et le développement d'une organisation apprenante faisaient partie intégrante de l'excellence des entreprises Lean. Le partage de nos expériences et apprentissages Lean a permis à DPS de développer et d'acquérir de nouvelles connaissances à partir de discussions et de retours d'informations avec les autres. Cette collégialité a commencé au sein de DPS avec notre communauté de pratique Lean (Lean Community of Practice : COP) et s'est étendue avec la participation et les contributions aux COP au niveau mondial. Les présentations aux conférences nationales et internationales sur le Lean et le LC, les contributions aux événements du réseau Lean régional, la publication d'études de cas de recherche-action interne dans les livres de cas annuels de Lean Construction Ireland et la publication dans le Lean Construction Journal constituent une reconnaissance de l'avancement du DPS en matière de Lean et de l'engagement de nos collègues envers l'innovation du LC. J'ai également constaté que l'alignement et la collaboration avec des partenaires pionniers ont conduit au développement réussi de solutions innovantes, en particulier autour de l'ordonnancement et de la numérisation du LPS. L'adoption d'un état d'esprit curieux et de croissance, semblable à celui du TPS qui consiste à demander "pourquoi", a été un outil crucial pour analyser et améliorer nos processus internes.

Recommandations

Bien que DPS ait progressé dans sa démarche Lean, Aiden et moi reconnaissons que nous n'avons fait qu'effleurer le potentiel de l'adoption d'une culture Lean et d'un état d'esprit d'excellence dans l'entreprise à l'échelle de l'entreprise et du secteur. Je suggère à toute entreprise de considérer les points suivants avant de s'engager dans une démarche Lean :

• La haute direction doit comprendre que l'essence du Lean est la création d'une culture de résolution proactive des problèmes et d'amélioration continue, et que leur rôle est de parrainer et de diriger de manière cohérente une telle culture et les comportements qui l'accompagnent.
• Aligner le programme Lean pour soutenir la stratégie, la vision, les valeurs et les objectifs de l'entreprise.
• Réalisez une étude de base pour identifier le statut Lean actuel - les progrès et les développements futurs peuvent alors être mesurés et célébrés.
• Le développement des capacités est essentiel - soutenez l'éducation, la formation et l'accompagnement permanents du personnel à tous les niveaux, au bureau et sur site.
• Ne forcez pas ou n'imposez pas le Lean aux équipes - laissez les résultats et les avantages se propager de projet en projet.
• Cherchez à vous aligner sur le parcours Lean d'un client ou d'un propriétaire, car les mises en œuvre des deux parties peuvent se renforcer mutuellement.
• Ne " thésaurisez " pas vos apprentissages et vos connaissances nouvellement acquises. L'apprentissage s'accroît par la discussion et la critique de votre expérience avec d'autres. En effectuant des analyses comparatives et en présentant des exposés lors de conférences et de séminaires.
• Favorisez un climat où l'innovation et l'Amélioration Continue (Continuous Improvement IC) sont encouragées.
• Cherchez à vous associer à des personnes et à des entreprises qui partagent les mêmes idées et qui sont également motivées pour changer le secteur.
• Rejoignez les communautés Lean, LC et Scrum, car l'enthousiasme est contagieux. Une amélioration durable ne sera possible que si le secteur avance ensemble.

Prochaines étapes

Alors que nous passons à la phase suivante de notre voyage Lean DPS, nous venons de terminer un réalignement (mi-Covid) de notre stratégie Lean et avons développé notre plan stratégique quinquennal. Nous avons remis une base à notre évaluation de la maturité Lean actuelle. Nos principaux objectifs Lean pour les trois prochaines années sont les suivants :

• Promouvoir un état d'esprit Lean sous-jacent et une culture de l'excellence fondée sur des principes directeurs et des comportements.
• Développer un climat d'Amélioration Continue dans tous les bureaux et projets, ce qui créera un appétit pour comprendre et analyser les systèmes et les processus qui composent la chaîne de valeur de l'entreprise.
• S'aligner avec les clients clés et les clients réguliers sur une compréhension commune de la "valeur" et s'engager à fournir conjointement et de manière cohérente cette "valeur".
• Développer et intégrer notre mise en œuvre des outils LC et l'étendre à l'ensemble de notre chaîne d'approvisionnement.
• Tirer parti de la numérisation croissante du secteur de la construction pour créer et gérer des équipes de projet "virtuelles".
• Intégrer les concepts d'Agile et de Scrum pour améliorer le partage des informations et la prise de décision dans une structure organisationnelle horizontale de gestion de projet.
• Explorer la valeur potentielle de la gestion de production de projet & de la science des opérations pour optimiser l’exécution de la gestion de l’ingénierie et de la construction.

Conclusion

Je crois fermement et je défends l'idée que l'avenir d'un secteur de la construction durable, productif et orienté vers la valeur nécessite que toutes les parties prenantes adoptent la philosophie, les outils et les techniques du Lean. L'amélioration ne sera possible que si l'ensemble du secteur identifie la valeur de manière systémique et holistique et la positionne dans le contexte des menaces mondiales imminentes, par exemple, la sortie de la récession post-Covid et le changement climatique mondial. Chaque partie prenante du secteur peut jouer son rôle en regardant en interne et en appliquant les principes et la pensée de l'excellence de l'entreprise Lean à sa stratégie, ses valeurs et ses objectifs.