Deux villes sœurs, Rosencrantz et Guildenstern, ont toutes deux décidé de construire chacune une nouvelle bibliothèque pour leurs citoyens. Les deux villes ont à peu près le même budget (100 millions de budget) et un délai de 3 ans (pour la conception et la construction). Ils veulent terminer leur projet avant la célébration de leur centenaire. En tant que villes rivales, elles sont en concurrence les unes avec les autres pour tirer le meilleur parti de leurs projets. En tant qu'entités publiques, elles ont reçu une somme d'argent fixe de leurs citoyens et sont tenues responsables de la réalisation du projet dans les délais, le budget et la qualité. Il n'y a aucune différence dans les capacités des architectes, des entrepreneurs, des ingénieurs-conseils et des constructeurs disponibles dans les deux villes. La seule différence réside dans leur système de livraison de projet. Au fur et à mesure que l'histoire se déroule, bien que les deux villes aient les mêmes exigences pour leurs projets et le même niveau de main-d'œuvre qualifiée disponible, la différence dans leur système de réalisation de projets entraîne des résultats différents.

Rosencrantz

Après avoir obtenu un budget et une concession foncière pour la bibliothèque, le maître d'œuvre de Rosencrantz s'est mis en tête d'engager un architecte. L'architecte a été sélectionné uniquement sur la base de ses qualifications et a été payé à l'heure pour développer des dessins pour la nouvelle bibliothèque. Le propriétaire a communiqué avec l'architecte sur la portée du projet (une bibliothèque à deux étages pouvant abriter 10 000 tomes, 2 salles de lecture publiques et au moins 10 salles de lecture privées), leurs contraintes financières de 100 millions de budget et leur contrainte de délais de 3 ans. Après 9 mois de conception, l'architecte complète un ensemble de documents finis avec une estimation des coûts internes d'environ 98 millions de budget avec toutes les exigences de portée demandées par le propriétaire.

Quatre entrepreneurs (A, B, C, D) ont chacun soumis des offres pour 115 millions, 130 millions, 132 millions et 140 millions de budget respectivement. Étant donné que le propriétaire estimait que tous les entrepreneurs devaient être également qualifiés, il a attribué le contrat au plus bas soumissionnaire (l'entrepreneur A). Malheureusement, même l'estimation de l'entrepreneur le plus bas (115 millions de budget) était toujours supérieure au budget du projet. Le chef de projet de Rosencrantz a alors demandé à l'architecte de "reconcevoir" le projet pour "éliminer" la portée inutile afin que le projet puisse respecter le budget. L'architecte est furieux car en apportant des modifications au projet, il perdrait une partie de son intention de conception. En fin de compte, une certaine portée à valeur ajoutée (c'est-à-dire 3 salles de lecture privées) a dû être éliminée de la conception. En raison de la forte contrainte de délai, l'architecte n'a pas eu le temps de réajuster la conception des couloirs pour les réajuster à la réduction des salles de lecture privées. En conséquence, il y a de l'espace supplémentaire dans les couloirs, qui n'a aucune fonction significative.

Au cours des deux dernières années, l'entreprise de l'entrepreneur A a connu des difficultés financières. La récente récession causée par la famine a diminué la demande de nouveaux projets de construction et presque tous les entrepreneurs de la ville sont au bord de la faillite. L'entrepreneur A a décidé de faire une offre pour le projet de bibliothèque Rosencrantz à 0 profit et a prévu de gagner éventuellement de l'argent grâce à des ordres de modification. En examinant les dessins, l'entrepreneur a remarqué que l'architecte avait oublié d'inclure des étagères pour les tomes au deuxième étage. Il était étrange qu'un élément aussi important du projet manquait, mais néanmoins l'entrepreneur a été chargé de soumissionner sur ce qui était documenté dans les dessins. Ils se sont également moqués du détail de l'architecte pour les pierres extérieures. L'architecte avait spécifié un morceau de pierre monolithique pour le côté de la bibliothèque. D'après l'expérience de l'entrepreneur, il n'est pas possible de couper un si gros morceau de la carrière ni de le transporter jusqu'au chantier de construction. L'entrepreneur A a également vu une opportunité d'utiliser du marbre corinthien au lieu du marbre florentin plus cher spécifié par l'architecte. S'ils peuvent faire approuver ces changements, ils devraient pouvoir réaliser du bénéfice sur le projet.

Pendant la phase de construction, l'entrepreneur A avait plusieurs questions sur la conception. Les documents de conception de l'architecte pouvaient être interprétés de différentes manières. Afin de dissiper la confusion, l'entrepreneur a envoyé un pigeon avec une lettre demandant des informations. Environ 2 semaines plus tard, le pigeon est revenu avec une réponse de l'architecte. Des centaines de pigeons ont été croisés tout au long du projet, chacun revenant 1 à 2 semaines plus tard. Parfois, des pigeons étaient inutilement envoyés dans les deux sens pour documenter des informations afin de protéger les parties en cas de procès. Pendant que l'entrepreneur attendait l'information, il ne pouvait pas avancer et certains travaux ont été interrompus. En plus, le grand nombre de pigeons envoyés par l'entrepreneur a pris beaucoup de temps à l'architecte.Ce problème était accru par le fait que l'architecte se concentrait désormais sur la conception d'un nouveau projet (un colisée) pour un nouveau client.

Environ 6 mois avant la célébration du centenaire, le chef de projet de Rosencrantz a remarqué qu'au rythme actuel de construction, le projet ne serait pas terminé à temps. Ils ont envoyé un avis à l'entrepreneur lui demandant d'accélérer le projet afin qu'il puisse avoir la bibliothèque prête pour la célébration. L'entrepreneur s'est conformé à la demande du propriétaire et a embauché plus de main-d'œuvre pour terminer le projet. Heureusement, ils ont pu placer la dernière pierre quelques jours avant l'événement et la bibliothèque a été dévoilée lors de la célébration du centenaire de la ville. Après la célébration, le chef de projet de Rosencrantz a réexaminé le projet. Le coût final du projet était de 125 millions, soit 25 millions de plus que leur budget initial. Certains coûts supplémentaires étaient dus à des détails manquants dans les documents de construction et d'autres étaient dus à des réclamations faites par l'entrepreneur (c. Le propriétaire n'était pas satisfait du projet car sa portée initiale (c'est-à-dire 10 salles de lecture privées) n'était pas respectée et le projet a fini par coûter plus cher que prévu. L'architecte n'était pas content parce que leur intention de conception originale était compromise pour faire face aux coûts et qu'ils devaient dépenser plus d'argent pour répondre aux questions de l'entrepreneur qu'ils n'avaient budgétisé. L'entrepreneur n'était pas content car après un long processus de négociation, seulement 30 % de ses ordres de modification ont été compensés par le propriétaire, ce qui a entraîné un bénéfice bien inférieur à ce qu'il avait prévu.

Guildenstern

Avant de commencer le nouveau projet, le chef de projet de Guildenstern a examiné de manière critique les projets passés de la ville. Il a constaté que dans l'ensemble, les projets ont été livrés au-delà du budget, en retard et avec une qualité douteuse. En réalité, très peu de projets ont été achevés sans compromis sur le coût, le calendrier ou la portée. Le dernier projet de pont a coûté 200% de plus que les estimations initiales et a pris 3 ans de plus que prévu. Le projet d'hôpital communautaire a fini par coûter 150% des estimations initiales et certains des composants fonctionnels ont dû être supprimés pour éviter de nouveaux dépassements de coûts. Le projet d'aqueduc a entraîné une bataille de 5 ans devant le plus haut tribunal du pays et a épuisé les ressources et l'énergie de son équipe.

Certaines anomalies qu'il a observées comprennent:

1. Le budget initial convenu entre lui et l'architecte était presque toujours dépassé.
2. L'estimation de l'architecte était toujours inférieure aux estimations de l'entrepreneur et le prix réel n'a donc été révélé qu'après que la conception avait déjà été achevée et mise aux enchères.
3. Un processus de « reconception » était toujours nécessaire pour aligner la conception au budget.
4. Il y avait toujours une portée manquante dans les documents de conception qu'il devait payer plus tard.
5. Jusqu'à 15 % du temps de l'architecte et de l'entrepreneur ont été consacrés à se documenter et à se protéger d'un procès imminent plutôt qu'à travailler sur le projet.
6. La sélection du soumissionnaire le moins disant n'a pas toujours abouti au prix le plus bas.
7. Les participants au projet étaient tentés d'optimiser localement plutôt que d'optimiser pour l'ensemble du projet.
8. La valeur qu'il avait l'intention d'atteindre était rarement atteinte sans avoir à dépenser plus d'argent.
9. Ni l'architecte ni l'entrepreneur n'ont été incités à réduire les coûts, si ce n'est pour rendre le projet réalisable.
10. S'il demandait si un projet avait réussi ou non, la réponse varierait d'une partie à l'autre et n'est pas nécessairement corrélée avec sa définition de la réussite d'un projet.
11. Un grand nombre de projets ont fini par aller devant les tribunaux. Il semble que tout le monde était préparé au pire des cas et menait toujours le projet en prévision d'une bataille juridique devant les hautes cours.

Le chef de projet de Guildenstern s'est rendu compte que s'ils utilisaient la même méthode que par le passé, ils obtiendraient les mêmes résultats. Bien que les résultats soient prévisibles, ils sont prévisiblement mauvais. Compte tenu de ces problèmes systémiques et récurrents, il doit y avoir un meilleur moyen.

Pour lui, un meilleur système de livraison de projet c’est::

1. Avoir une plus grande probabilité que le projet soit achevé dans les limites du budget, dans les délais et qu'il fournisse la valeur prévue.
2. Faire participer les constructeurs au processus de conception où leur expertise peut être mise à profit dès le début.
3. Aligner les incitations financières de l'architecte, des constructeurs et du propriétaire pour livrer le projet de la meilleure qualité.
4. Inciter l'architecte et l'entrepreneur à innover et à trouver des alternatives d'économies de coûts qui offriraient de la valeur aux propriétaires à moindre coût.
5. Permettre aux participants au projet de concentrer leur attention sur l'innovation et la création plutôt que sur la lutte.
6. Permettre aux participants au projet de travailler en équipe plutôt qu'en tant qu'adversaires.
7. Permettre aux architectes et aux constructeurs de réaliser un profit équitable si le projet est livré avec succès.
8. Autoriser les bénéfices à être réalisés par les concepteurs et les constructeurs plutôt que par les avocats.

Il a commencé le projet par un concours de design entre 3 équipes composées chacune d'un architecte et d'un entrepreneur. Chaque équipe a proposé une conception conceptuelle qui respectait la portée, le budget et les exigences du calendrier du projet. L'équipe gagnante a été sélectionnée en fonction de ses qualifications, de la qualité de sa conception et de ses honoraires. Les entreprises et les ingénieurs qui relèvent généralement respectivement de l'entreprise générale et des architectes ont été associés au projet en tant que partenaires. Le périmètre et les valeurs du maître d'ouvrage ont été validés avec une équipe transverse et non plus uniquement avec les devis de l'architecte. Les concepteurs et les constructeurs ont été regroupés à proximité du chantier de construction pour favoriser une meilleure communication. Tous leurs bénéfices ont été placés dans un risque commun et l'équipe a partagé les gains et les difficultés du projet.

Sur le budget de 100 millions, le coût de travail estimé de l'équipe était de 85 millions. 5 millions ont été allouées en cas d'urgence et 10 millions ont été allouées au profit de l'équipe. Si l'équipe pouvait livrer le projet avec un coût des travaux inférieur à 85 millions, les économies partagées seraient réparties entre les participants et le maître d'ouvrage. Si le projet a fini par coûter entre 85 millions et 100 millions de pièces, l'éventualité et le profit sont épuisés pour couvrir le dépassement des coûts. L'équipe partagerait les bénéfices restants et le propriétaire serait toujours en mesure de respecter son budget de 100 millions de pièces. Si le projet coûte plus de 100 millions de pièces, le propriétaire paierait l'équipe pour son travail et aucun profit.

En changeant le système de livraison du projet, le chef de projet de Guildenstern a remarqué qu'il y avait une plus grande atmosphère de confiance, de collaboration, de coordination et de communication entre les membres de l'équipe. Au cours de la phase de conception, les entreprises ont aidé l'architecte à choisir une conception qui répondait aux exigences esthétiques et était rentable à construire. Dans de nombreux cas, il y a eu des discussions animées, mais les discussions étaient dans le bon sens. Les discussions ne visaient pas à blâmer chacun lorsque des problèmes survenaient, mais plutôt à concevoir des solutions pour surmonter les problèmes et aider le propriétaire à obtenir la meilleure valeur dans les limites du projet. Grâce aux réunions de coordination, l'architecte a pu développer de bien meilleurs plans en prenant en compte les contributions et les connaissances des artisans. De même, la phase de construction a été beaucoup plus fluide grâce à des plans mieux pensés qui ont nécessité moins de problèmes pour les constructeurs. Dans le cadre du nouveau système de livraison de projet, la bibliothèque de Guildenstern a été achevée dans les limites du budget, du calendrier et de la portée requise. Grâce à l'efficacité accrue de l'équipe, ils ont pu inclure 2 salles de lecture privées supplémentaires dans le projet sans frais supplémentaires pour le propriétaire (12 salles de lecture privées au total). Un membre de l'entrepreneur a fait remarquer que : « Dans le passé, pour obtenir des informations de l'ingénieur qui travaille sous l'architecte, je devais envoyer un pigeon à l'architecte. L'architecte a alors envoyé un pigeon au consultant. Je n'ai jamais pu communiquer directement avec le consultant, ce qui était frustrant. Chaque fois que nous avons un pigeon intermédiaire, le message peut être déformé, mal communiqué ou perdu. Certains pigeons sont morts dans le transport ce qui a rendu la communication très difficile. Pouvoir parler directement avec le consultant sur ce projet a rendu mon travail beaucoup plus facile.

Le succès du projet Guildenstern n'est pas venu sans un travail acharné. Le changement est difficile. C'est particulièrement difficile lorsque les participants au projet sont habitués à travailler dans un environnement conflictuel depuis si longtemps. Nos outils et nos processus peuvent être facilement modifiés, mais notre modèle mental du monde et nos personnalités mettent beaucoup plus de temps à changer. Plusieurs des membres du projet Guildenstern n'ont pas compris le nouvel environnement collaboratif et ont dû être remplacés. Le chef de projet de Guildenstern a passé un temps considérable à éduquer tout le monde sur le nouveau processus. La transition d'une gouvernance hiérarchique descendante où l'architecte et l'entrepreneur avaient tout le pouvoir vers un modèle de gouvernance partagée a été difficile pour ceux qui détenaient traditionnellement le pouvoir. La gouvernance par actions a également apporté de nouveaux problèmes en ce qui concerne la division du travail et des responsabilités. Au sein de l'équipe, la confiance a été très difficile à établir au début car de nombreux membres de l'équipe avaient, dans le passé, été opposés devant les tribunaux.

Le système de livraison de projets de Guildenstern est basé sur la confiance et tout le monde n'y est pas adapté. L'équipe a dû sélectionner avec soin uniquement des partenaires qualifiés et de confiance. Un mauvais partenaire peut nuire au moral et à la rentabilité de l'équipe. La formation et l'éducation continue étaient essentielles pour mettre tout le monde sur la même longueur d'onde et pour comprendre en quoi ce système de livraison de projet est différent du système de Rosencrantz. Les partenaires doivent être capables de développer des estimations de coûts très précises et de les réviser fréquemment tout au long du projet. Ce système de livraison de projet nécessite des partenaires qui sont prêts à collaborer et à se faire confiance. Et surtout, cela nécessite un propriétaire éclairé qui croit vraiment au processus et qui est capable de jouer un rôle concret dans le projet.

Un système de livraison de projet plus moderne

Bien que nous vivions maintenant au 21e siècle, notre système de livraison de projet pour les projets à grande échelle semble un peu archaïque. Même si nous nous envoyons des e-mails au lieu de nous faire passer des pigeons, pour la plupart, notre système de livraison de projet n'a pas évolué depuis le système très primitif qui a été établi il y a longtemps. Si nous voulons faire des progrès significatifs au sein de l'industrie de la construction et générer de meilleurs projets globaux pour la société ; nous devrons adopter une meilleure approche et plus moderne.

L'histoire de deux villes met en évidence certains problèmes systémiques au sein de l'industrie de l'architecture, de l'ingénierie et de la construction. L'histoire de Rosencrantz montre certains des problèmes avec le système de livraison de projet Design-Bid-Build (DBB/Conception-Construction). L'histoire de Guildenstern présente comment la conception de la valeur cible (Target Value Design/TVD) et la livraison de projet intégrée (Integrated project Delivery/IPD) peuvent surmonter certains de ces problèmes grâce à un alignement des incitations commerciales, de la confiance, de la collaboration, de la coordination et de la gouvernance partagée. L'histoire de Guildenstern montre également certains des défis en ce qui concerne les changements de rôles et d'attitude qui sont nécessaires lors de la transition vers TVD/IPD.

En tant que lecteur, vous vous demandez probablement : les avantages sont-ils réels ou ne sont-ils que du folklore ? Heureusement, de nombreuses études scientifiques ont été rapportées sur 6 TVD/IPD et les preuves montrent que TVD/IPD est supérieur au Design-Bid-Build (DBB/Conception-Construction) en termes de délai, de coût, de qualité et de contrôle des dépassements de coûts [1,2,3,4,5]. La première génération de projets TVD/IPD a été livrée 15 à 20 % en dessous du prix du marché et sans aucun compromis sur le délai ou la qualité. La recherche montre que les projets TVD sont moins susceptibles de connaître des dépassements de coûts que les projets qui n'utilisent pas TVD [2].

Le but de ce récit est de mettre en évidence certains des défauts fondamentaux de la méthode Design-Bid-Build (DBB/Conception-Construction) et de montrer comment TVD/IPD tente de les surmonter. Le cadre de l'histoire est dans les temps anciens, mais il n'est pas difficile pour le lecteur de se représenter sur un projet Rosencrantz. En tant qu'industrie, bon nombre de nos pratiques fondamentales n'ont pas changé depuis des siècles. Comme l'a déclaré Einstein : "la définition de la folie est de faire la même chose encore et encore et d'attendre des résultats différents." Si nous continuons comme nous l'avons fait dans le passé, les résultats seront prévisibles mais ils seront prévisiblement mauvais.

References

[1] Ballard, G., and Rybkowski, Z.K. (2009). “Overcoming the Hurdle of First Cost: Action Research in Target Costing.” 2009 Construction Research Congress, ASCE, Seattle, WA, 1038-1047.

[2] Do, D., Chen, C., Ballard, G., and Tommelein, I.D (2014). “Target Value Design as a Method for Controlling Project Cost Overrun.” Proc. 22th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-22), Oslo, Norway.

[3] Matthews, O., and Howell, G. A. (2005). Integrated project delivery: an example of relational contracting. Lean Construction Journal, 2(1), 46-61.

[4] Seed, W. (2014). “Integrated Project Delivery Requires A New Project Manager.” Proc. 22th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-22), Oslo, Norway.

[5] Zimina, D., Ballard, G., and Pasquire, C. (2012). “Target Value Design: Using Collaboration and a Lean Approach to Reduce Construction Cost.” Construction Management and Economics, 30(5), 383-398.