" Choosing By Advantages " (CBA) n'est pas un outil ou une technique individuelle. Le CBA est un système de prise de décision. C'est également un processus de prise de décision, et non pas seulement une étape du processus. Le système CBA comprend des définitions, des modèles et des principes, en plus des outils, des techniques et des méthodes de prise de décision. Les principes sont centraux. Les définitions et les modèles aident à expliquer les principes, et les méthodes les appliquent. Le système CBA comprend des méthodes pour pratiquement tous les types de décisions financières et non financières, des plus simples aux plus complexes. La prise de décision saine est le fondement du système CBA". Jim Suhr

Jim Suhr est le créateur, ou comme il dirait le découvreur, du système CBA. Jim a été agriculteur, instituteur, a passé du temps dans l'armée américaine et a travaillé pour le service forestier américain. Il est ingénieur civil et a fait des études supérieures en ingénierie, économie, écologie et comportement organisationnel. Il est le fondateur et chercheur de l'Institut des Décisions Innovatrices. Il a découvert Choosing By Advantages, ainsi que d'autres méthodes, alors qu'il travaillait pour l'US Forest Service.

Au cœur du système se trouve la prise de décision saine, qui comprend les méthodes que nous voyons actuellement utilisées dans notre secteur.

La prise de décision rationnelle repose sur quatre principes fondamentaux :

• Le principe pivot – les décideurs doivent apprendre et utiliser habilement des méthodes saines
• La règle fondamentale de la bonne prise de décision – les décisions doivent être fondées sur l'importance des avantages.
• Le principe d'ancrage – les décisions doivent être ancrées dans des faits pertinents.
• Le principe des méthodes – différents types de décisions nécessitent différentes méthodes de prise de décision.

Lorsque le CBA est bien réalisé, il aboutit à des décisions solides, prises en collaboration, qui font l'objet d'une documentation concise et transparente. Cette documentation montre comment et pourquoi la décision a été prise comme elle l'a été. C'est utile lorsque l'on partage la décision avec d'autres personnes, car le raisonnement peut être clairement compris. Elle est également utile lorsqu'il y a de nouvelles informations ou une nouvelle partie prenante, et que la décision doit être revue ou mise à jour.

Le CBA comprend un langage standard qui est utilisé tout au long du processus. Ce langage n'est pas nécessairement "inconnu" des gens, mais il est utilisé de manière concise et cohérente.

• Alternative - Les personnes, les choses ou les plans parmi lesquels il faut choisir sont appelés des alternatives. On les appelle aussi des options. *Dans un usage prudent, on ne les appelle jamais des choix.
• Attribut - Une caractéristique, une qualité ou une conséquence d'une alternative (une personne, une chose ou un plan) est appelée un attribut. *Le mot clé est un.
• Facteur - Éléments ou parties d'une décision. Les facteurs contiennent des données qui sont nécessaires pour prendre une décision.
• Critère - Une norme, une règle ou un test sur lequel un jugement ou une décision peut être basé est appelé un critère. Un critère est une décision qui guide la prise de décision ultérieure (les critères sont au pluriel).
• Avantage - Un avantage est un bénéfice, un gain, une amélioration ou un progrès. C'est une différence entre les attributs de deux alternatives. *La clé est deux.

Voici un exemple simple qui permet de replacer ces définitions et ces principes dans un certain contexte.

Je dois me rendre en voiture chez le dentiste demain. Je n'envisage que deux alternatives - prendre l'autoroute ou traverser la banlieue. Ces alternatives ont les attributs suivants :

Alternative	Rouler sur l'autoroute
Attribut	16 km
Attribut	19 minutes

Alternative	Rouler en ville
Attribut	9.9 km
Attribut	26 minutes

Le seul critère que j'ai est que je voudrais y arriver le plus rapidement possible. Peu m'importe le nombre de kilomètres parcourus pour y arriver, du moment que c'est le chemin le plus rapide. Cela signifie que le facteur temps entre en ligne de compte dans ma décision, mais pas le facteur kilométrage. Compte tenu des données ci-dessus, l'avantage est que le trajet par l'autoroute est plus court de 7 minutes, et je vais donc prendre l'autoroute.

Maintenant, si je prends les mêmes informations et que j'apprends qu'il y a du trafic sur l'autoroute et que l'attribut du facteur temps est maintenant de 30 minutes au lieu de 19, l'avantage wserait de "4 minutes plus rapide" pour la conduite via la ville (alternative).

Les méthodes sont importantes

Il s'agit du modèle de cause à effet du CBA. Ce modèle montre que nos résultats sont en grande partie causés par les actions que nous entreprenons. Nos actions, bien sûr, sont en grande partie causées par les décisions que nous prenons. Nous prenons les décisions que nous prenons en fonction des méthodes que nous utilisons. Si nous voulons améliorer nos résultats, nous devons modifier nos actions. Pour y parvenir efficacement, nous devons modifier les décisions que nous prenons et, pour ce faire, nous devons améliorer nos méthodes.

Qu'est-ce qui ne va pas avec nos méthodes actuelles ?

Pour commencer, nous ne suivons souvent pas de méthodes de prise de décision formelles ! Pensez-y : ....35 000 décisions dans une journée. Combien d'entre elles ont été faites de manière intentionnel ? Quelles méthodes utilisez-vous pour vous-même ? Et avec vos équipes ? Même les décisions que nous prenons sur le lieu de travail ne suivent pas souvent une méthode standard. Trop souvent, sur le lieu de travail, nous voyons des décisions être prises via :

• Historique
• Nous faisons la même chose que la dernière fois parce que ça a bien marché.
• Nous prenons une décision différente de celle de la dernière fois parce que la dernière fois, ça n'a pas marché.
• Conversations
• La personne qui parle le plus fort ou qui est la plus tenace prend une décision.
• La personne la plus haut placée dans la conversation prend une décision.
• On vote - et donc on considère que l'opinion et les préjugés de chacun sont égaux à ceux des autres, même si on a inclus des données dans la décision.
• En silo
• Une personne bien intentionnée prend une décision sans impliquer les autres parties prenantes parce qu'elle pense faire gagner du temps aux autres.
• Une personne moins bien intentionnée prend une décision sans impliquer les autres parties prenantes parce qu'elle ne veut pas d'une autre perspective.

En fin de compte, de nombreuses décisions sur le lieu de travail finissent par être basées sur une réaction instinctive, un instinct, une intuition et un minimum de données. Les décisions qui sont prises méthodiquement suivent généralement des méthodes de prise de décision peu judicieuses, telles que

• Pondération Classement et Calcul
• Le pour et le contre
• Avantages et inconvénients

Les méthodes plus formelles que nous avons historiquement utilisées pour la prise de décision présentent une variété de défis qui les rendent peu fiables.

Certaines de ces méthodes….	Pourquoi c'est insensé...
Facteurs de pondération	Les facteurs ne reconnaissent aucune différence entre deux alternatives. Par exemple, comment pouvez-vous peser le "temps" dans la décision de l'exemple de manière saine ? Que faire si le temps est de 26 minutes sur l'autoroute ou en passant par la banlieue ? Et si le temps est de 19 minutes sur l'autoroute et de 3 heures en passant par la banlieue ? La variété des possibilités rend la pondération des facteurs peu judicieuse.
Double comptage	Si un trajet est plus court de 7 minutes que l'autre, il est automatiquement plus long de 7 minutes. Si vous comptez 7 minutes de moins ET 7 minutes de plus, vous comptez 14 minutes.... et pourtant il n'y a que 7 minutes de différence, pas 14.
Inclure le biais de négativité	La psychologie du cerveau humain accordera plus d'importance à l'inconvénient de 7 minutes de plus qu'à l'avantage de 7 minutes de moins. C'est pourquoi les méthodes qui utilisent les "avantages et inconvénients" ou les "points positifs" et "points négatifs" ne sont pas valables.

Une bonne décision va :

• être fondée sur des faits et des données plutôt que sur des généralisations
• inclure des données subjectives et objectives
• inclure des critères basés sur les besoins et les souhaits des utilisateurs finaux
• s'aligner sur les critères avec toutes les parties prenantes
• bénéficier de la contribution et de l'adhésion des parties prenantes
• être la meilleure décision à ce moment-là, compte tenu des informations disponibles.

Il s'agit là d'une vue d'ensemble des principes de base du Choosing By Advantages. Dans mon prochain article, j'explorerai certains des défis que nous rencontrons dans notre secteur pour apprendre et appliquer le CBA.