Penulis: Paul Ebbs
Translator: Aminullah
Tulisan ini memberikan tinjauan singkat tentang kelima level dalam Last Planner® System (LPS). Sistem ini dirancang dan dikembangkan melalui penelitian tindakan oleh Glenn Ballard dan Greg Howell pada awal tahun 1990-an. Tujuan LPS adalah menghasilkan alur kerja yang dapat diprediksi dan pembelajaran cepat melalui percakapan sosial, komunikasi yang jelas, koordinasi yang lebih baik, dan perencanaan berbasis komitmen. Banyak yang menganggap LPS hanya digunakan selama fase konstruksi proyek kapital. Namun, sistem ini juga digunakan selama (namun tidak terbatas pada suatu hal) tahap pengadaan, desain, komisioning, dan dekomisioning, serta dalam skenario proyek lain seperti peluncuran perangkat lunak perusahaan dan pembangunan kapal. Sistem ini dapat digunakan di mana pun koordinasi antarmanusia diperlukan. LPS adalah gerbang menuju perilaku lean dan fondasi dari lean project delivery. Ini merupakan sistem yang terdiri atas bagian-bagian yang saling berhubungan digunakan pada kelima level perencanaan produksi dan kontrol “Penghilangan satu bagian (dari LPS) menghancurkan kemampuan sistem untuk menyelesaikan fungsi.”. Untuk memaksimalkan efektivitas LPS, tim perlu menggunakan semua elemen sistem. Penelitian terkini menunjukkan bahwa tim umumnya gagal menggunakan LPS secara penuh
Ahli LPS Dan Fauchier dan Dave Umstot membandingkan level SHOULD, CAN, dan WILL dari LPS dengan tingkat detail yang terlihat saat melihat dari pesawat pada ketinggian yang berbeda — semakin dekat pesawat dengan tanah, semakin detail yang dapat dilihat.
Lima level LPS diilustrasikan pada Gambar 3.
Figure 3 Tingkatan LPS
Level 1: Apa yang SHOULD (Seharusnya) Dilakukan?
Level pertama mencakup perencanaan milestone proyek (pandangan 30.000 kaki dari pesawat) dan perencanaan fase kira-kira 2 bulan (pandangan 10.000 kaki) untuk menciptakan pemahaman tentang scope, key milestones, major constraints, dan logical sequence of work. Gambar 4 mengilustrasikan milestone and phase plan. Pull Planning digunakan untuk mengidentifikasi strategi proyek, mengklarifikasi serah terima pekerjaan dan Conditions of Satisfaction (CoS) untuk penerimaan pekerjaan. Ini juga mengomunikasikan bagaimana pekerjaan Last Planners® 1 memengaruhi pekerjaan satu sama lain. Tujuannya adalah untuk menciptakan pemahaman bersama tentang bagaimana proyek SEHARUSNYA disampaikan dan menciptakan lingkungan untuk merencanakan dan berkoordinasi secara kolaboratif. Pull Planning membantu menyampaikan berita buruk lebih awal dengan berfokus pada serah terima sambil bekerja kembali dari milestone tertentu. Ini biasanya mengidentifikasi berita buruk seperti area abu-abu dalam kontrak antar subkontraktor atau kesenjangan dalam ruang lingkup proyek pada tahap perencanaan dan pengadaan awal. Tetapi kapan berita buruk benar-benar berita baik? Ketika datang lebih awal. Hal ini memungkinkan tim untuk mengeksplorasi solusi alternatif di dinding daripada di lapangan.
Figure 4 Milestone Plan dan Phase Plan
Level 2: Apa yang CAN (Dapat) Dilakukan?
Proyek konstruksi umumnya menggunakan look ahead plan enam minggu. Namun, LPS menggunakan look ahead dan make ready planning. Perbedaannya adalah bukan hanya melihat ke depan dan mengajukan pertanyaan: apakah aktivitas ini siap untuk dimulai? Setiap aktivitas secara aktif ditinjau untuk constraint. Ini adalah latihan pembersihan jalur. Saya mendorong tim untuk menggunakan masing-masing dari 8 Alur 7 yang ditunjukkan pada Gambar 5 sebagai pemicu. Aktivitas direncanakan secara lebih rinci - mirip dengan tampilan 1.000 kaki dari pesawat. Make ready plan kemudian dibuat langsung dari rencana fase. Panjang rencana tergantung pada lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menghilangkan constraint terpanjang. Biasanya berlangsung 6 hingga 8 minggu. Ini memastikan pekerjaan yang SEHARUSNYA dilakukan, DAPAT dilakukan.
Figure 5 8 Flow Model
Catatan constraint mencatat tindakan apa yang diperlukan, oleh siapa, dan saat Momen Terakhir yang Bertanggung Jawab (Last Responsible Moment) untuk menghapus constraint . Dengan memastikan setiap aktivitas ditinjau untuk mengetahui kendala terhadap 8 Alur, pekerjaan yang DAPAT dilakukan kemudian diubah menjadi apa yang AKAN dilakukan8.
Level 3: Apa yang WILL (Akan) Dilakukan?
Weekly Work Plan (WWP) yang dapat diandalkan berevolusi dari make ready plan karena semua aktivitas dipahami bebas kendala. Kemudian, reliable promises dibuat untuk dua minggu kerja berikutnya - menciptakan pekerjaan yang dapat diprediksi. Komitmen setelah periode ini tidak dicari karena terlalu jauh di masa depan untuk membuat prediksi yang dapat diandalkan. Contoh reliable promises "Saya akan melakukan x pada tanggal/waktu y"; "Saya akan melakukan ini jika ..." atau dengan hanya mengatakan "Tidak".
Terdapat lima aturan untuk membuat reliable promises 8. Mengingat aturan di bawah ini, Perencana Terakhir harus mengatakan "TIDAK" jika mereka ragu untuk mencapainya. Ini memicu aktivitas pembersihan jalur. Jika tidak, Anda menyatakan "YA" tanpa kualifikasi dan itu menjadi komitmen mereka dan digunakan sebagai metrik aktivitas – Percentage of Promises Completed (PPC)
- Menilai kompetensi sebelum membuat komitmen
- Memahami kondisi kepuasan
- Mencantumkan waktu penyelesaian yang realistis pertimbangan kualitas/keamanan, dan lain-lain
- Memastikan kapasitas tersedia dan dialokasikan
- Memastikan tidak ada percakapan tersembunyi yang bertentangan dengan komitmen yang telah dibuat
- Menerima tanggung jawab atas kegagalan dan meninjau ulang proses
Figure 6 Weekly work planning
Label warna yang berbeda (Post-its®) pada Gambar 6 menggambarkan berbagai jenis pekerjaan - pembongkaran, listrik, mekanik, dll. Label berbentuk berlian menunjukkan komitmen yang terlewat dari papan WWP minggu sebelumnya. Label ini juga menunjukkan PPC dan backlog yang dapat dikerjakan (atau Rencana B) dari tugas-tugas yang akan dilakukan jika terjadi kendala baru pada Rencana A. LPS cukup tangguh dan gesit untuk memfasilitasi perubahan yang tak terhindarkan dalam rencana. Rencana dibuat nyata dan papan WWP mencerminkan pekerjaan aktual yang sedang berlangsung dalam format visual yang berwarna-warni dan mudah dibaca. Manfaat tambahan dari papan WWP adalah status proyek dan/atau aktivitas dapat ditetapkan dengan cepat.
Level 4: Apa yang Sudah DID (Dilakukan)?
Status komitmen diperbarui, dikelola, dan dilacak dalam daily huddles. Hal ini mendukung proses pembelajaran dan perencanaan ulang jika dan ketika diperlukan guna menjaga rencana tetap realistis. Saat aktivitas selesai, Last Planner menandainya "selesai (/)". Kemudian orang berikutnya atau manajer proyek menandainya "selesai, selesai (X)" saat dapat mengonfirmasi aktivitas 100% selesai. Ini memiliki efek samping mengurangi pengerjaan ulang karena pekerjaan diserahkan dengan benar pertama kali.
Pada Level 4, kendala baru muncul setiap hari. Mengatasinya membantu memastikan alur kerja yang andal dipertahankan. PPC dihitung setiap hari dan trennya dibuat setiap minggu menggunakan diagram Pareto. Ini bertindak sebagai ukuran seberapa baik tim bekerja dan mengoordinasikan tindakan bersama. Namun, perhatikan bahwa PPC hanya boleh digunakan untuk mengukur kinerja tim daripada mitra individu karena komitmen yang terlewat harus selalu difokuskan pada kegagalan sistem, yaitu Mengapa bukan Siapa. Deming9 menyatakan bahwa sekitar 94% dari waktu sistem tersebut bermasalah. The Reason for Missed Commitment (RMC) harus mencerminkan masalah sistem. Isi daftar RMC akan bervariasi di antara tim dan juga bergantung pada jenis atau fase proyek yang menggunakan LPS. Contoh fase konstruksi yang umum ada di bawah ini. Nomor yang ditetapkan pada daftar RMC (dan 5 Why analysis jika memungkinkan) dicatat di bagian belakang setiap tag aktivitas yang terlewat (bentuk berlian pada Gambar 4). Masalah dengan dampak terbesar pada jadwal diselidiki secepatnya menggunakan Root Cuase Analysis khusus.
- Perencanaan Yang Buruk
- Pekerjaan Sebelumnya (belum selesai)
- Masalah Desain
- Inspeksi Gagal
- Bahan Tidak Tersedia
- Peralatan Tidak Tersedia
- Tenaga Kerja Tidak Tersedia
- Informasi Tidak Tersedia/Diperbarui
- Pengajuan/Persetujuan
- Kontrak/Perintah Perubahan
- Cuaca
- Aku Lupa (mengerjakannya)
- Kondisi Yang Tidak Terduga
- Kesalahpahaman atau kondisi Tidak Jelas
Dapatkah Anda melihat bagaimana daftar RMC ini berhubungan dengan masing-masing dari 8 Alur yang saya sebutkan sebelumnya? Ini menekankan nilai dari proses persiapan dan bagaimana pembelajaran dimasukkan ke dalam sistem di setiap level.
Level 5: Apa yang Perlu LEARN (Dipelajari)?
Belajar dari kegagalan rencana (Root Cause Analysis) sangat penting untuk mencegah masalah yang sama terjadi lagi. Hal ini meningkatkan sistem secara keseluruhan dan alur proyek. Panah ungu pada Gambar 1 menunjukkan bagaimana pembelajaran terjadi di setiap tahap. Hal ini terjadi melalui plus/delta (apa yang baik/apa yang dapat ditingkatkan), hal-hal yang dapat dipelajari (apa yang Anda pelajari hari ini), 5 why analysis RMC, dan juga Root Cause Anaylisis.
Refleksi
Tulisan ini memberikan gambaran umum tingkat tinggi tentang tingkat-tingkat utama Last Planner System. LPS adalah sistem sosio-teknis yang mendorong banyak perilaku lean yang diinginkan. Meskipun premis di balik sistem ini sederhana, manfaatnya sering kali tidak terwujud karena penggunaan LPS menurun atau tim gagal memanfaatkan LPS secara penuh. Untuk hasil yang berkelanjutan, penggunaan yang benar dari semua tingkat LPS - harus, dapat, akan, telah, dan belajar - sangat penting untuk keberhasilan. Namun, untuk mendorong keberhasilan, saya sangat menyarankan untuk melibatkan pelatih LPS yang kompeten - baik internal di organisasi Anda atau pelatih eksternal. Dalam pengalaman saya, paparan pertama yang diterima tim terhadap LPS sangat penting untuk keberhasilan. Pendekatan yang buruk sering kali mengakibatkan tim (atau individu dalam tim) menolak LPS karena mereka belum cukup terlatih dan dibimbing. Pelatih akan membantu tim belajar menggunakan semua tingkat LPS dan mendukung tim sesuai kebutuhan.
