Les promesses font une incroyable différence

Le secteur de la construction joue un rôle de premier plan dans la course au renouvellement des infrastructures mondiales, qui représente 10 000 milliards de dollars. Le temps presse et les enjeux ne pourraient être plus élevés. Le changement climatique, la croissance démographique, les crises de l'eau, les pandémies et les extinctions massives créent de nouvelles demandes pour une plus grande productivité, une plus faible intensité de carbone et une plus grande réactivité de nos infrastructures, partout dans le monde.

Cet article est le premier d'une série de trois où j'examinerai le Lean construction, en particulier l'un de ses éléments fondamentaux : faire des promesses.

Hal Macomber, l'un des fondateurs du mouvement Lean Construction, a proposé de repenser les projets de construction comme des réseaux de promesses. Pourquoi ? Selon Hal, les promesses améliorent la prévisibilité des flux. Sa proposition a été acceptée et, aujourd'hui, la gestion par le biais de promesses personnelles est une pierre angulaire du Lean Construction.

J'ai deux objectifs simples pour cet article : que sa lecture vous donne un aperçu puissant de la façon dont les promesses peuvent vous aider à maîtriser les techniques du Lean Construction, et que vous soyez incité à commencer à apprendre comment améliorer les promesses dans vos projets.

Pourquoi est-il si difficile d’obtenir des promesses fiables ?

Les promesses apportent une plus grande certitude sur l’avenir que la gestion de projet traditionnelle. Dans le cadre de mon travail, je constate que faire des promesses crée un but commun et un climat de confiance au sein d’une équipe. Mais la plupart des gens sont initialement mal à l'aise lorsqu'il s'agit de faire des promesses et sont enclins à suivre le mouvement pour s'entendre avec leurs collègues. Je constate fréquemment que les promesses sont poussées et tirées dans différentes directions par les développeurs, les concepteurs, les constructeurs, les communautés, les régulateurs et les investisseurs. Il est difficile de faire une promesse et de la tenir face à ces pressions. Les délais prolongés des grands projets rendent les promesses encore plus précaires : les promesses que vous faites semblent trop facilement sapées par des événements imprévus et étirées jusqu'au point de rupture par des problèmes qu'aucune personne n'aurait pu anticiper.

Pour éviter de faire des promesses face à ces contraintes, les gestionnaires de construction avisés recourent aux outils de gestion traditionnels que sont les hiérarchies organisationnelles, les diagrammes de projet, les systèmes d'incitation, la conception de processus et les PMO (Project Management Office, bureaux de gestion des projets). Mais les plus expérimentés savent qu'il arrive encore que des projets restent au point mort et que des occasions d'innover soient manquées. Leur intuition leur dit qu'un projet n'est pas qu’un ensemble de tâches sur un planning ou des lignes sur un organigramme.

Comme l'a souligné Hal Macomber, un projet est davantage perçu comme un réseau fluide et complexe de promesses réactives entre des personnes qui se sentent concernées. De ce point de vue, il devient évident que l'origine des échecs auxquels les chefs de projet sont confrontés chaque jour: qualité du travail problématique, retards du planning, dépassements de coûts, coûts d'opportunité manqués, manque de réactivité face aux imprévus, employés qui s'ennuient ou se désengagent, etc. réside dans les promesses non tenues ou mal tenues. Les chefs de projet peuvent fournir un travail remarquable s'ils pratiquent ce que nous appelons la "gestion basée sur les promesses" et s'ils apprennent à cultiver au sein de leurs équipes un fort sentiment d'appropriation et d'intégrité pour les promesses faites.

Faire des promesses est inconfortable - pourquoi s'infliger cela ?

Il me semble évident que la plupart d'entre nous faisons des promesses dans notre vie personnelle. Je pense que nous tenons tellement ces promesses pour acquises que nous ne nous demandons pas ‘c’est quoi une promesse ?’. Pour nous, une promesse est un engagement personnel qui lie deux personnes dans la poursuite d'un objectif partagé. Lorsque vous faites une promesse, vous vous engagez à satisfaire les préoccupations d'une autre personne dans un délai convenu.

Si la plupart d'entre nous faisons des promesses dans notre vie privée, il est clair que nous n'en faisons que rarement, voire jamais, dans notre vie professionnelle. Pourquoi ? Nous pensons que faire des promesses au travail est inconfortable parce que nous savons que la parole promise, lorsqu'elle est acceptée par quelqu'un qui a confiance en notre parole, nous soumet à une obligation. Et pour la plupart des gens, cette obligation a une force morale : nous savons que notre réputation est en jeu si nous décevons la personne.

En d'autres termes, vous vous sentirez mal si vous décevez une personne qui compte sur votre promesse. Pourquoi s'infliger cela ? Pourquoi faire des promesses ou essayer de faire en sorte que les autres vous fassent des promesses ? Les managers expérimentés savent que lorsqu'ils obtiennent une promesse en laquelle ils ont confiance, la personne fera un effort supplémentaire pour eux, que la personne sera innovante pour contourner les contraintes et qu'elle reviendra rapidement demander de l'aide en cas d'échec.

Qu'est-ce qui fait une bonne promesse (et qu'est-ce qui ressemble à une promesse mais n'en est pas une) ?

Pour terminer, examinons ce que nous pensons qu'il faut rechercher dans une promesse pour s'assurer qu'il s'agit d'une bonne - voire d'une excellente - promesse. Plus loin, j'indiquerai certaines choses qui ressemblent à des promesses mais qui, d'après mon expérience, n'en sont pas.

Dans le cadre de nos travaux, nous avons constaté que les promesses fiables présentent cinq caractéristiques communes, à savoir :

Publique : Les gens s'efforcent de tenir les promesses qu'ils ont annoncées publiquement et dont ils rendent compte publiquement.

Active : Les promesses dérivent et disparaissent lorsque les managers lancent des demandes à des collègues qui les attrapent passivement et les ajoutent à leur pile de tâches existante. Les personnes habiles à faire des promesses négocient activement pour mettre au jour les hypothèses contradictoires et les malentendus.

Volontaire : Les gens s'approprient plus facilement la responsabilité personnelle lorsqu'ils font des promesses de leur plein gré, plutôt que sous la contrainte. Lorsque le "non" n'est pas une option, le "oui" ne signifie pas grand-chose.

Explicite : L'explicitation est cruciale, en particulier lorsque l'on travaille avec des équipes différentes, issues de milieux différents. Dès le départ, définissez le réseau d'engagements et leurs conditions de satisfaction (CoS), ainsi que les conversations clés nécessaires pour détecter les ruptures et rétablir la confiance.

Dans le cadre de mes projets, je rencontre souvent des éléments et des comportements qui se rapprochent des promesses, mais qui n'y parviennent pas.

• Bonnes intentions : Les promesses ne sont pas seulement des intentions. Les intentions sont essentielles, mais elles indiquent un effort plutôt qu'un engagement à obtenir des résultats. "Je vais faire de mon mieux pour vous offrir XYZ". Il n'y a pas d'engagement clair et personnel pour obtenir un résultat.
• Projections et objectifs : De même, les promesses ne sont pas simplement des objectifs, des prévisions ou même une gestion par objectifs. Comme les intentions, elles ne s'engagent pas à créer un avenir qui réponde aux préoccupations de la personne à qui elles sont faites.
• Contraint : Les promesses nécessitent une négociation de bonne foi pour parvenir à un accord mutuel. De toute évidence, même une coercition légère ou involontaire ne répond pas à ce critère. D'après notre expérience, lors de l'élaboration d'une promesse, les conversations, les plaintes et la mauvaise humeur sont des indicateurs fiables de l'absence de promesse.
• Les contrats : Les contrats enregistrent les promesses mais ne sont pas des promesses en soi. D'après mon expérience, l'accent légaliste mis sur le contenu de la promesse ne permet pas de créer les relations nécessaires à l'établissement d'une véritable promesse et dilue le sentiment d'obligation d'honorer les promesses.

Quelques devoirs - si vous avez trouvé cela intéressant

Si mon article a éveillé votre curiosité sur le réseau de promesses qui vous entoure, ce petit exercice vous donnera un aperçu de l'état de ce réseau.

1. Dressez une liste des dix principales promesses qui vous ont été faites en tant que chef de projet.
2. Pour chaque promesse, demandez-vous s'il s'agit de véritables promesses où le promettant met volontairement en jeu son intégrité personnelle ou s'il s'agit seulement d'intentions, de cibles, d'objectifs, de menaces ou de contrats.
3. Attribuez à chaque promesse le code de couleur suivant :
   • ‘Vert’ lorsque vous êtes sûr d'avoir une promesse en laquelle vous avez entièrement confiance;
   • ‘Bleu’ lorsque la promesse comporte des problèmes non résolus, mais que vous êtes convaincu que l'équipe les résoudra à temps.
   • ‘Orange’ lorsque vous n'avez pas de promesse mais que vous pensez avoir le temps d'en obtenir une ;
   • ‘Rouge’ lorsque vous n'avez pas de promesse et que vous ne pensez pas en obtenir une à temps.
4. Ce simple exercice mettra en évidence les conversations manquantes que vous devez avoir.

Dans mon prochain blog, nous vous montrerons comment obtenir de bonnes promesses de la part de votre équipe et comment faire des promesses brillantes. Dans mon troisième blog, j'examinerai comment réparer les promesses non tenues.