Cet article est le dernier d'une série de trois, dans lesquels je me penche sur le rétablissement des promesses qui risquent d'être rompues, ou qui l'ont déjà été. J'ai quelques objectifs simples pour cet article : Tout d'abord, je souhaite que vous preniez connaissance de conseils précieux qui vous aideront à repérer une promesse non tenue ou à risque, plus rapidement qu'auparavant. Deuxièmement, vous déciderez d'essayer une nouvelle pratique qui, je l'ai constaté, m'aide à rétablir les promesses à risque.

Petit résumé de mes deux premiers articles de blog

Dans mon premier article, j'ai indiqué qu'un projet est plus efficacement perçu comme un réseau fluide et complexe de promesses entre des personnes qui se sentent concernées. Dans cette perspective, il devient évident que les échecs auxquels les chefs de projet sont confrontés chaque jour – work packages en défaut, décalages de planning, dépassements de coûts, manque de réactivité face aux imprévus, employés qui s'ennuient ou qui sont désinvestis, et ainsi de suite - sont dus à des promesses non tenues ou mal tenues. Dans mon deuxième article, j'ai parlé du rôle essentiel que jouent les bonnes relations interpersonnelles dans l'obtention et la gestion des promesses de votre équipe.

À quoi ressemble une mauvaise promesse, avant qu'elle ne devienne mauvaise ?

Je pense que la plupart d'entre nous peuvent repérer une mauvaise promesse lorsqu'elle est déjà sur le point d'échouer. Par exemple, nous écoutons nos responsables nous faire part de leurs espoirs, mais avec un grand nombre de précautions, et nous sommes alarmés. Ou encore, nous voyons une promesse dériver, avec des dates remises à zéro et aucune action cohérente de la part de l'équipe pour revenir sur la bonne voie : l'alarme se déclenche à nouveau.

Comment repérer une mauvaise promesse avant qu'elle n'échoue clairement ?

En 2004, Hal Malcomber, l'un des fondateurs du mouvement Lean Construction, a introduit le protocole de la boucle d'engagement de VISION dans le système Last Planner afin de renforcer le réseau de promesses sur lequel repose le succès du système Last Planner. Dans le système VISION, nous utilisons le Commitment-based Management™ et la boucle d'engagement pour mettre en place des promesses de qualité dès le départ et pour être avertis rapidement lorsqu'une promesse risque d'échouer.

La boucle d'engagement de VISION repose sur un concept simple : toutes les promesses fiables suivent un cycle de vie en quatre étapes.

Si l'une de ces étapes est omise ou mal réalisée, la promesse est susceptible d'échouer.

Bien que très simple sur le plan conceptuel, la boucle d'engagement est suffisamment sophistiquée pour gérer les réseaux complexes de promesses qui sont courants dans les grands projets de construction.

Alertes précoces : En utilisant la boucle d'engagement comme lentille, j'ai constaté que les promesses non fiables ont en commun une ou plusieurs des alertes de comportement précoces suivantes :

• Pas de véritable écoute mutuelle pendant la PRÉPARATION, ce qui se traduit par des demandes peu appréciées.
• Peu ou pas de collaboration pendant la NÉGOCIATION, lorsque des plans sont élaborés mais que personne ne promet les résultats.
• Pas de communication franche pendant la PERFORMANCE lorsque des problèmes apparaissent, comme c'est inévitable, et que le travail est livré en retard sans que l'on en apprécie vraiment les conséquences.
• Pas de retour d'information, d'apprentissage ou de célébration lors de l'ACKNOWLEDGMENT (Reconnaissance), ce qui nuit à la confiance et compromet la confiance dans la prochaine série de promesses.

Lorsque les alertes précoces se déclenchent, que pouvez-vous faire pour rétablir la promesse ?

Dans mon précédent article, j'ai souligné que les managers expérimentés ont souvent un fort sentiment dans leurs tripes - un état d'esprit - qu'une promesse particulière est en train d'échouer. Par exemple, le manager peut déjà être résigné à ce qu'on lui annonce bientôt qu'une livraison est en retard, ou réconcilié mais plein de ressentiment parce qu'il s'attend à devoir intervenir pour s'occuper d'une date de fin non respectée, ou à cause d'une mauvaise qualité. Je constate que lorsque je combine mon alerte d'état d’esprit avec les indications de la boucle d'engagement, je peux faire de bonnes évaluations de la fiabilité de la promesse et de la personne qui l'a faite.

Comment aggraver la situation.

Si vous gardez pour vous ce que vous pensez vraiment de la promesse et que vous n'en parlez pas à votre collègue, rien ne changera. Pire encore, si vous ne parlez qu'à d'autres collègues de l'échec que vous anticipez - peut-être pour mettre en place un plan B - vous ajoutez des efforts inutiles (le "plan B") à une relation qui se détériore.

Comment améliorer les choses.

Chez VISION, nous sommes fermement convaincus que la meilleure façon, et la plus rapide, de récupérer une promesse défaillante est de parler franchement à votre collègue de l'évaluation que vous faites de sa promesse et de la raison pour laquelle vous faites cette évaluation. Nous vous demandons également de mener cette conversation de manière à renforcer la relation en permettant à votre collègue de voir ce qui compte pour vous. Bien menée, cette conversation offre la possibilité d'élaborer ensemble une nouvelle promesse en laquelle vous pouvez avoir confiance.

Dans le passé, j'ai trouvé ces conversations difficiles à gérer et j'ai toujours amené un bon coach avec moi pour faciliter une structure très simple que nous utilisons dans la conversation. Avec le soutien du coach, la structure facilite grandement le déroulement de la conversation difficile.

Ci-dessous voici la structure simple qui permet de s'entraîner à des conversations franches ; dans le cadre de VISION, nous appelons cette pratique le partage de l'évaluation. Si vous pouvez vous souvenir d'avoir appris à rouler en vélo, pensez à cette structure simple comme les "stabilisateurs" qui vous ont permis d'avancer. Une fois que vous êtes à l'aise pour partager des évaluations franches, vous pouvez vous débarrasser des "stabilisateurs".

Partage des évaluations - La structure de la conversation franche

1. Vous - Obtenez la permission : "J'aimerais partager avec vous une évaluation sur X. Est-ce que cela vous convient ?"
• Vous - Respectez un "non" et comptez sur le coach pour vous aider à sortir de l'impasse.
• Vous - Exprimez votre gratitude pour un "oui" : Par exemple, "Merci de me permettre de dire ce que j'ai en tête".
2. Vous - Fournissez l'évaluation : Faites une brève observation qui montre ce qui vous préoccupe, puis donnez l'évaluation. Par exemple : "Vous avez reporté la date deux fois au cours des trois dernières semaines, ce qui met en péril l'ensemble du programme. Je ne crois pas que la nouvelle date que vous m'avez donnée soit meilleure que les précédentes".
3. Votre collègue - Acceptez l'évaluation à sa juste valeur (ne discutez pas et ne vous défendez pas), exprimez votre gratitude et dites ce que vous allez faire : Par exemple : "Merci pour votre sincérité. Je comprends pourquoi vous dites cela. Je vais réfléchir à ce que vous avez dit et je reviendrai vers vous à X heures aujourd'hui. Cela vous convient-il ?"
4. Vous - Exprimez votre reconnaissance : Par exemple : "J'apprécie la conversation et je me réjouis de vous parler plus tard dans la journée".

Il est clair que les évaluations peuvent être soit négatives, soit positives. Dans le contexte de mon article de blog, l'évaluation est négative. Cependant, chez VISION, nos coachs recommandent vivement de toujours partager une évaluation négative et une évaluation positive (de préférence la négative en premier) et de rendre la pareille à votre collègue en lui demandant une évaluation négative et une évaluation positive au cours de la même conversation.

Voilà qui conclut cette courte série d'articles de blog consacrés au "Lean Construction - Faire de bonnes promesses". Si vous souhaitez obtenir davantage d'informations sur l'un ou l'autre aspect de mes articles de blog, ou si vous souhaitez discuter plus du sujet, envoyez-moi un email à l'adresse suivante : pluff@vision.com.