Il faisait chaud, humide et carrément insupportable cet après-midi-là dans la jungle de l'Asie du Sud-Est. Mais malgré l'agitation et les nerfs à vif, le travail du bataillon de construction devait être fait, et cela nécessitait que tout le monde s'entasse dans la tente du planning et s'assoie autour de la longue table qui occupait la majeure partie de la pièce.

Un bol est posé au milieu de la table. Une fois tout le monde assis, le commandant a demandé à chacun de retirer son insigne et de le déposer dans le bol. Le message était clair : peu importe que vous soyez un officier hautement décoré, un simple soldat ou un grade intermédiaire. Tout le monde est sur un pied d'égalité. Les idées de chacun ont été prises en compte lors de la planification de ce projet.

Le partage des responsabilités est l'un des principaux facteurs de réussite de la production et de la gestion Lean. Il trouve son origine dans l'approche managériale et le système de production partagés de Toyota Motor Corporation, qui reposent sur deux principes clés : l'amélioration continue et le respect des personnes. Le livre paru en 1990 "The Machine That Changed the World" est une lecture incontournable pour tous ceux qui s'intéressent à la production et à la gestion Lean.

Mais les principes et les pratiques Lean se sont d'abord développés indépendamment au sein de l'industrie de la construction. Parmi les premiers contributeurs au Lean Construction, on peut citer Greg Howell, qui a travaillé dans le bataillon de construction susmentionné et a souvent raconté l'histoire des actions de son commandant. Glenn Ballard, un ancien apprenti tubiste, a travaillé sans relâche à l'amélioration de la productivité en tant qu'ingénieur en construction et, plus tard, en tant que responsable de la productivité.

Chacun à leur manière, ils ont reconnu qu'un système de leadership partagé fonctionne mieux que le style traditionnel de leadership descendant. Dans un environnement descendant, le dirigeant principal est au centre de l'organisation et dirige tout le monde à la périphérie. Or, dans le secteur de la construction, c'est à la périphérie que se fait le travail.

À l'inverse, dans le cadre d'un leadership partagé, les cadres supérieurs se déplacent du centre vers la périphérie. Ils sont chargés de fournir les ressources, les informations dont les gens ont besoin et tout ce qui est nécessaire pour soutenir l'organisation et les autres dirigeants. Tout le monde contribue à l'orientation du travail. C'est une distinction importante.

Et c'est grâce à Greg et Glenn que tout a commencé dans le secteur de la construction.

Greg a obtenu un diplôme d'ingénieur civil à Stanford et s'est spécialisé dans l'utilisation de la photographie en accéléré pour analyser les activités de construction. Il a compris que plus on pouvait observer ce qui se passait sur un chantier, plus on pouvait avoir d'idées pour améliorer la productivité.

Glenn a acquis une connaissance approfondie de la construction grâce à son expérience personnelle en tant qu'ingénieur en construction pour Brown and Root, travaillant principalement sur des projets pétroliers et gaziers.

Il y avait un projet pétrolier et gazier en difficulté près de Houston, dans un endroit appelé Chocolate Bayou. C'était en 1979, l'industrie pétrolière était en crise et le projet Chocolate Bayou accusait un tel retard et un tel dépassement de budget qu'un nouveau chef de projet, Howard Peek, estimant qu'il n'avait rien à perdre, a fait appel à de nouvelles personnes qui allaient essayer des stratégies radicales pour relever les défis du projet.

Après les avoir rencontrés lors d'une conférence sur l'amélioration de la productivité dans le secteur de la construction organisée par l'université du Texas, ce nouveau chef de projet a constitué une équipe comprenant Greg Howell. Les autres membres de l’équipe de ce consultant externe étaient Mike Casten, avec qui Greg avait beaucoup travaillé, le professeur John Borcherding et le professeur Richard Tucker, tous deux de l'université du Texas. Il était prévu qu'ils fassent équipe avec un directeur de Brown and Root pour améliorer la productivité. Ce directeur de Brown and Root était Glenn Ballard.

Le duo a réussi à redresser le projet, aidant les équipes à augmenter leur productivité de 10 %. Mais Glenn n'était pas satisfait. Il a imaginé le concept de planification au niveau de l'équipe, un précurseur de l'idée selon laquelle les personnes sur le terrain devraient être impliquées dans la planification du travail à effectuer sur site. En 1981, Glenn a présenté un document intitulé "Crew Level Planning" lors d'une conférence à l'université du Texas. En tant que directeur de l'amélioration de la productivité chez Brown and Root, il était responsable de tous les projets forestiers aux États-Unis, où il a continué à réaliser des gains de productivité grâce à son approche.

Après Brown and Root, Glenn est entré chez Bechtel, alors leader dans la philosophie de gestion de la qualité totale défendue par W. Edwards Deming. Il s'agissait d'efforts déployés à l'échelle de l'organisation pour installer de manière permanente un environnement dans lequel les employés améliorent continuellement leurs capacités à fournir des produits et des services que les clients jugent utiles.

Les travaux de Greg et Glenn sur la productivité dans la construction ont attiré l'attention des universités et ils sont devenus instructeurs et enseignants : Greg en 1987 à l'université du Nouveau-Mexique et Glenn en 1989 à l'université de Californie à Berkeley. En plus de leur donner une autre possibilité d'explorer la productivité de la construction, cela leur a permis d'entrer dans l'orbite d'autres universitaires qui menaient des recherches similaires. Parmi eux, Lauri Koskela, dont l'article de 1992 intitulé "The Application of a Production Philosophy to Construction" (L'application d'une philosophie de production à la construction), qui traite de l'application des pratiques de production à la construction, cite des travaux réalisés au Japon au début des années 1990 et remontant au début des années 1950, que de nombreuses personnes reconnaissent comme étant de la Production Lean.

C'est à cette époque que Greg, Glenn et Lauri ont découvert "The Machine that Changed the World" (La machine qui a changé le monde), qui explique comment les méthodes de production de Toyota ont permis à l'entreprise de supplanter General Motors en tant que premier constructeur automobile mondial. Le trio s'est rendu compte que ce qu'il avait mis en œuvre dans le secteur de la construction ressemblait beaucoup à ce que les auteurs du livre avaient vu se produire au Japon avec Toyota. C'est à peu près à cette époque qu'ils ont adapté le terme "Lean" à leur travail sur la productivité de la construction, même si les travaux sur lesquels repose le Lean Construction étaient en cours depuis plus de dix ans avant que le terme "Lean Construction" n'existe.

Glenn, Lauri et Luis Alarcon ont fondé l'International Group for Lean Construction (IGLC), ainsi nommé lors de la première conférence du groupe en 1993. L'IGLC était un groupe de chercheurs principalement universitaires qui se réunissaient et partageaient leurs recherches sur le terrain. Ils cherchaient à comprendre comment ils pouvaient appliquer plus largement les idées du Lean Construction. Lors de cette conférence, Glenn a présenté un article dans lequel il a introduit le terme de "dernier planificateur".

Luis avait été l'élève de Glenn en 1989. En 1994, Luis a organisé une conférence sur l'industrie de la construction à Santiago, au Chili, en tant que président du département d'ingénierie de la construction de l'Université catholique de Santiago. Au cours de cette conférence, Glenn a fait sa première présentation publique sur le "dernier planificateur".

Ce terme désignait une pratique que tout le monde allait bientôt apprendre à connaître. Certains l'adorent, d'autres la détestent. Mais personne n'était neutre à ce sujet.