Ceci est la partie 1 d'un article en deux apartés. Aparté 1 explique le contexte, le contexte et les définitions de « Lean en tant que stratégie opérationnelle ». L’aparté 2 passera en revue les cinq principes originaux du Lean et présentera la manière dont ils peuvent et doivent être appliqués aux niveaux du projet, de l'entreprise et du secteur.

« Lean », tel qu'utilisé dans « Lean Construction », est généralement défini comme « … l'application générique des systèmes de production hautement efficaces de Toyota au domaine du développement et de la gestion des actifs ».

Lorsque le Lean est défini plus en détail lors des ateliers d'introduction, il y a généralement trois sous-éléments qui sont présentés :

1. "Lean" est un ensemble d'outils et de techniques (avec environ 40 à 50 couramment utilisés)
2. Le « Lean » est une philosophie et un ensemble de principes directeurs
3. « Lean » est une stratégie opérationnelle.

La définition générale et les deux premiers sous-éléments sont relativement faciles à comprendre, même si l'on n'est pas profondément familiarisé avec le système de production Toyota ou expérimenté dans plus de 40 outils et techniques. Des versions de l'idée de philosophie et de principes directeurs sont également assez couramment exprimées. Voici deux exemples :

LCI (Lean Construction Institute) utilise "Les six principes du Lean"


Sutter Health utilise les « cinq grandes idées ». Les cinq grandes idées ont été développées pour Sutter Health par Hal Macomber, Lean Project Consulting, 2005.

Ces principes sont importants et ambitieux, mais ils ne nous disent pas vraiment quoi faire. Les plus de 40 outils nous donnent des exemples de ce qu'il faut faire, mais ne nous disent pas pourquoi nous devrions appliquer les principes ou les outils. Pour comprendre le « pourquoi », il faut maîtriser le troisième sous-élément : « Le Lean est une stratégie opérationnelle ».

En fait, très peu d'organisations de professionnelles d’architecture, ingénierie et construction ont réellement ou ont même envisagé une stratégie d'exploitation. Et très peu d'entités commerciales d’architecture, ingénierie et construction pensent réellement que l'industrie d’architecture, ingénierie et construction a ou est un processus ou un système de production. Le travail n'est qu'un projet après l'autre.

Le déploiement d'une stratégie d'opérations Lean est conceptuellement plus complexe que les deux autres niveaux et nous oblige à penser à un niveau d'abstraction que beaucoup d'entre nous n'ont pas envisagé de manière approfondie, même s'il est essentiel à la transformation de l'industrie. Alors, détallons un peu.

Tout d'abord, voici une façon de penser à la stratégie :


La plupart d'entre nous commençons notre carrière dans des emplois qui consistent presque entièrement à « faire » - généralement en faisant ce que le patron dit de faire. Un exemple serait d'exécuter ce qui est sur le plan de travail hebdomadaire ou quotidien.

Lorsque nous recherchons un travailleur à promouvoir jusqu'à un "patron" (contremaître, surintendant, etc.), la direction choisit généralement quelqu'un de très doué pour "faire", dans l'espoir qu'il comprend suffisamment bien le travail pour planifier et diriger efficacement les autres . La « planification » est une nouvelle compétence et sans formation, la planification devient « faites-le comme je le fais ». Lorsqu'un projet a plusieurs lots ou de disciplines travaillant chacun pour imposer ce qui a fonctionné pour eux individuellement dans le passé, le résultat peut être une variété de conflits stressants. Les chefs de chantier optimisent l'utilisation des ressources de l'équipe, c'est-à-dire la zone qu'ils contrôlent directement, au détriment de la coordination et de l'efficacité globales de la production. Ils sont gênés par l'incapacité d'affecter les conditions du site et du projet en dehors de leur champ d'autorité individuel qui limite ce qu'ils veulent faire. Cette prise de conscience a incité les praticiens de la construction Lean à repenser la façon dont la planification est effectuée. En d'autres termes, nous devons planifier comment nous allons faire participer les gens à la planification.

Le « Last Planner System® » est probablement le système le plus connu et le plus utilisé pour planifier, comment planifier - en utilisant des équipes collaboratives, la visualisation des flux de travail, des mesures d'efficacité de la planification, etc. Le choix d'utiliser un tel outil Lean est, idéalement, basé sur une vision d'un projet plus efficient, sûr et efficace qui offre plus de valeur pour l'argent. Mais à ce stade, nous ne faisons qu'effleurer la surface de la « stratégie des opérations Lean ». C'est aussi loin que beaucoup d'entre nous se sont aventurés. Jusqu’où devrions-nous aller ?

Pour comprendre la « stratégie des opérations Lean », nous devons définir la différence entre la « stratégie » et la « tactique ». Un exemple utile pourrait être un jeu d'échecs. Je n'ai jamais aspiré à devenir grand maître des échecs, mais j'ai une amie qui aime le jeu, étudie et joue en compétition, et est devenue l'une des cinq meilleures joueuses d'échecs aux États-Unis. Je joue un jeu tactique - en pensant au plus quelques coups à l'avance, en réagissant à mon adversaire et aux conditions. Je me fais crémer. Mon amie a étudié, analysé et expérimenté de multiples approches qui incarnent un plan de jeu complet (avec des options) dans le but précis de démolir sa concurrence le plus rapidement possible. Chaque mouvement est conçu pour créer une sorte d'avantage. C'est la création d'un levier et d'un avantage, d'une position différenciante basée sur un ensemble de tactiques ciblées, qui transforme un plan en plan stratégique. C'est la partie "stratégie". C'est un plan qui crée un avantage - une valeur stratégique.

Les « opérations », par contre, sont ce que nous faisons. En effet, dans nos projets et nos entreprises, tout ce que nous faisons est « une opération ». Les opérations ne se déroulent pas isolément. Ils se produisent dans les systèmes. Ces systèmes sont généralement organisés pour créer des produits ou des résultats spécifiques : une dalle coulée, une facture payée, un ensemble de documents, un accord entre les parties prenantes. Les systèmes sont plus difficiles à voir et à comprendre que les opérations individuelles. Comment savons-nous que nos systèmes d'entreprise et de projet sont aussi bons qu'ils devraient l'être? C'est la question à laquelle "Lean en tant que stratégie opérationnelle" nous aide à répondre.

Ceci conclut la partie 1 de cette série en deux appartés. Recherchez la partie 2, « Les cinq principes originaux » du Lean en tant que stratégie opérationnelle, qui sera publiée prochainement.