El concepto de “Big Room”, también conocido por la palabra japonesa “Obeya”, se vincula con el concepto de coubicación, que en Toyota se refiere a la práctica de ubicar equipos multidisciplinares en el mismo lugar para mejorar la comunicación y la creatividad en el proceso de diseño de automóviles. En la industria de la construcción, la “Big Room” facilita la implementación del Last Planner® System (LPS) y la Planificación Colaborativa, así como el Integrated Project Delivery (IPD). En el contexto de LPS, la Big Room se puede definir como el lugar donde se realizan las reuniones de planificación colaborativa: plan de hitos, Pull Session, reuniones semanales y reuniones diarias de pie, etc. En este post nos centraremos en sus beneficios en LPS.
1. COLABORACIÓN
La Big Room ayuda a alentar a las personas a colaborar. Desde el punto de vista de muchas empresas, invertir en la Big Room para las sesiones de planificación colaborativa es visto como una pérdida de tiempo. Pero la pregunta clave aquí debería ser: ¿cuántas horas ahorra la empresa por cada hora invertida en la planificación colaborativa? En el trasfondo de la gestión de proyectos, donde intervienen tantas personas y empresas, queda obsoleto el rol tradicional del planificador centrado en planificar y gestionar la producción solo en la oficina. Por el contrario, la Big Room ayuda a realizar las reuniones de planificación colaborativa; contribuye a reducir las restricciones, el desperdicio y el retrabajo, así como mejorar el flujo continuo y la productividad.
2. COMUNICACIÓN
El uso del Big Room mejora la comunicación de la información clave, permite que
todos los miembros del equipo tengan acceso a la información, planos o diseños
actualizados y promueve la transparencia entre los diferentes subcontratistas. Esto
contribuye a evitar muchos reprocesos y pérdidas de tiempo.
La Big Room proporciona una ubicación para los paneles de gestión visual que
muestran la planificación y otros indicadores clave de rendimiento del proyecto,
fomenta la mejora continua, proporciona curvas de aprendizaje más cortas y una mayor
conciencia de los problemas.
Las rutinas periódicas realizadas en el Big Room durante las sesiones de LPS
contribuyen a un entorno colaborativo entre los subcontratistas y otros miembros del
equipo del proyecto, mejoran la precisión de la comunicación y evitan malentendidos a
través de discusiones directas y comentarios instantáneos. Además, esta comunicación
visual proporciona a todos los miembros del equipo la misma imagen del proyecto.
3. INTERACCIONES DE ALTA CALIDAD
Mediante la planificación conjunta en la misma sala, personas de muy diferentes
disciplinas y empresas pueden realizar interacciones de alta calidad. Llegan a
comprender quién es responsable de qué, intercambian información con las personas
adecuadas y saben a quién dirigirse para hacer preguntas y obtener respuestas
adecuadas. La frecuencia y la calidad de las interacciones aumentan drásticamente y los
problemas se pueden identificar y resolver de forma más rápida y eficaz.
Estas interacciones también permiten a los miembros del equipo ver su relación desde el
punto de vista del “cliente-proveedor”. Cuando solicitan información o trabajo, son el
cliente. En cambio, cuando se les pide que produzcan información o trabajos en curso
para otros, son el proveedor. Al ver la relación de esta manera, los miembros del equipo
pueden entender que cuando actúan como clientes, se espera que expresen claramente
sus necesidades y expectativas. Por el contrario, cuando están en el rol de proveedor, los
miembros del equipo entienden que tienen que conocer las necesidades de sus clientes.
Entender esta forma de pensar es una de las claves para entender la filosofía Lean.
4. TOMA DE DECISIONES
Los tomadores de decisiones apropiados suelen estar presentes en las reuniones de planificación colaborativa que se realizan en la Big Room. Una consecuencia de esto es que la colaboración, la comunicación y las interacciones reducen el tiempo de toma de decisiones, contribuyen a obtener mejores decisiones y aumentan la creatividad, promueven el uso del talento y ayudan a romper paradigmas, así como a comprender las consecuencias positivas analizando diferentes formas de pensar en el proceso de toma de decisiones.
5. COMPROMISOS
La planificación colaborativa en la Big Room también contribuye a apoyar un
entendimiento común de los valores, objetivos y estado del proyecto y fortalecer las
relaciones entre todos los miembros del equipo, fomenta la colaboración, promueve el
trabajo en equipo y aumenta la moral.
En cuanto al uso de la tecnología, en aquellas empresas constructoras en las que
implementación y comprensión del LPS ya ha alcanzado un alto nivel de madurez,
pueden ayudar a simplificar y acortar la duración de las reuniones de LPS y aumentar la
productividad. Sin embargo, las herramientas virtuales funcionan mejor después de
haber tenido una colaboración presencial y deben elegirse en función del tipo de
interacción que se requiera en cada caso, pero no como sustituto del debate presencial.
Debemos considerar este hecho, especialmente si se necesita engranar el talento de todo
el equipo y lograr resultados creativos. En resumen, las herramientas virtuales por sí
solas no sustituyen el poder emocional de escribir a mano los compromisos en las
tarjetas y colocarlos en los paneles visuales en la sesión de extracción.
Conclusiones y siguientes posts
En este post hemos visto los beneficios de utilizar el concepto de Big Room para
realizar las reuniones de planificación colaborativa al implementar LPS. Sin embargo, el
concepto de Big Room vinculado a la planificación colaborativa y la gestión visual
constan de muchos temas, que se abordarán en la segunda parte de esta publicación.
Finalmente, hemos incluido algunas referencias que inspiraron al autor junto con su
propia experiencia liderando sesiones de planificación colaborativa.
References
Fischer, Martin; Ashcraft, Howard; Reed, Dean; Khanzode, Atul (2017). Integrating Project Delivery. Wiley.
Greif, Michel (1991). “The Visual Factory: Building participation through shared information”. Productivity Press.
Ohno, Taiichi (1988). “Toyota Production System: beyond large-scale production”. Cambridge, Productivity Press.
Umstot, David; Fauchier, Dan (2017). Lean Project Delivery | Building Championship Project Teams. Armchair ePublishing.
