In diesem Beitrag haben wir eine Reihe von Best Practices zusammengestellt, die auf unseren eigenen Erfahrungen basieren und sich bei der Einführung von Lean Construction auf Unternehmensebene bewährt haben. Dieser Beitrag fasst die Erfahrungen aus 10 Jahren zusammen, wobei sowohl Erfolge als auch Schwierigkeiten berücksichtigt wurden. Um dies auf einfache und zusammenfassende Weise zu erklären, haben wir eine Klassifizierung von 10 Erfolgsfaktoren vorgenommen, die wir in 4 große Kategorien eingeteilt haben:

• Personalmanagement
• Strategischer Plan
• Fokus auf den Prozess
• Wissensmanagement und Technologie

PERSONALMANAGEMENT

Schlüssel 1: Ein interner Sponsor auf höchster Managementebene.

Es ist unerlässlich, einen Sponsor auf der höchsten hierarchischen Ebene des Unternehmens zu haben, der die Umsetzung unterstützt und aktiv daran teilnimmt, sie leitet und die notwendigen Ressourcen bereitstellt.

Schlüssel 2: Interne Führung durch das mittlere Management des Unternehmens.

Es muss eine mittlere Führungsebene (Middle-Management) bestimmt werden, die weitgehend für die Aufrechterhaltung der Disziplin bei der Anwendung des Lean-Management-Ansatzes verantwortlich ist, die Umsetzung auf taktischer und operativer Ebene unterstützt und dazu beiträgt, die verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens zu überzeugen.

Schlüssel 3: Schulung auf allen Hierarchieebenen. Befähigung der Mitarbeiter.

Die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten für jede Rolle müssen entwickelt und klar definiert werden, ebenso wie ein Schulungsplan für jede Hierarchie- oder Funktionsebene innerhalb der Organisation.

STRATEGISCHER PLAN

Schlüssel 4: Ein System und eine Arbeitsphilosophie einführen, die über die Werkzeuge hinausgehen.

Es ist wichtig, die Geschichte des Wandels zu definieren, mit der wir den Wandel im Unternehmen motivieren wollen. Warum müssen wir uns ändern? Auf diese Frage muss es eine klare Antwort geben, die im gesamten Unternehmen kommuniziert werden kann. Es muss eine prägnante und motivierende Vision definiert werden, die in wenigen Worten erklärt, welche Ziele wir mit der Umsetzung erreichen wollen und welche Bedürfnisse uns zur Einführung von Lean veranlasst haben.

Kurz gesagt, wir müssen einen strategischen Plan und eine Roadmap erstellen, die es uns ermöglichen, die Implementierung voranzutreiben und den Weg für das gesamte Unternehmen oder die Organisation zu markieren.

Schlüssel 5: Seien Sie sich bewusst, dass die Einführung von Lean ein langer Weg ist.

Wir wissen, dass es selten ideale Bedingungen geben wird, aber das sollte keine Entschuldigung dafür sein, keine Lean-Initiative zu starten.

Schlüssel 6: Versuchen Sie es, und wenn es nicht funktioniert, korrigieren Sie es und versuchen Sie es erneut.

Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass viele der Lean-Methoden, die wir einführen werden, nicht beim ersten Mal erfolgreich sein werden. Wenn der erste Versuch scheitert oder nicht die gewünschten Ergebnisse bringt, müssen wir aus den Fehlern lernen und einen neuen Versuch starten.

KONZENTRATION AUF DEN PROZESS

Schlüssel 7: Pilotprojekt mit Unterstützung eines Experten durchführen.

Eine empfohlene Strategie für den Beginn einer Lean-Implementierung besteht darin, ein Pilotprojekt oder einen Pilotbereich zu definieren, dessen Erfahrungen dazu dienen, erste Ergebnisse über den Reifegrad der Implementierung zu erhalten. Das Ziel des Pilotprojekts ist es, Lernerfahrungen zu sammeln und nicht notwendigerweise Gewinne zu erzielen, obwohl die erzielten Gewinne in den meisten Fällen die Investition rechtfertigen.

Schlüssel 8: Auf den Wertstrom ausgerichtete Werkzeuge.

Lean Thinking stützt sich auf eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden, um seine Prinzipien und Philosophie in die Praxis umzusetzen. Einige der Werkzeuge, die sich bei der Umsetzung von Lean Construction als besonders effektiv erwiesen haben, sind die folgenden: Value Stream Mapping, 5S-Methodik, Taktplanung-Taktsteuerung, Last Planner System, A3-Report von Toyota, Standardisierung, Visuelles Management, Hoshin Kanri und andere.

WISSENSMANAGEMENT UND TECHNOLOGIE

Schlüssel 9: Wissen bewahren und die gesamte Wertschöpfungskette integrieren.

Die Aufrechterhaltung und Fortführung von Wissen ist ein allgemeines Problem für viele Unternehmen und eine Vielzahl von Branchen. Die Architektur- und Bau-Branche (die historisch gesehen weniger industrialisiert ist als die verarbeitende Industrie) hat Schwierigkeiten, Wissen zu bewahren, und die Lernkurve ist langsamer. Wissensmanagement in Unternehmen wird in den kommenden Jahren ein entscheidender Faktor sein. Und wenn Sie nicht in einem ständigen Preiskampf gefangen sein und ständig in roten Ozeanen navigieren wollen, müssen Sie in Wissen und Technologie investieren und Lösungen mit hohem Mehrwert für Ihre Kunden anbieten.

Schlüssel 10: Die richtige Technologie einsetzen.

Viele Menschen sehen in der Technologie die Rettung für fast alle ihre Probleme. Diejenigen, die mit der Lean-Kultur nicht vertraut sind, denken oft, dass die Einführung von Tools wie Last Planner System die Einführung von Planungssoftware bedeutet. In diesem Sinne empfehlen wir in unseren Lean-Implementierungsprojekten, den Prinzipien der Toyota-Philosophie zu folgen. In Bezug auf die Technologie empfehlen wir, die kulturellen Aspekte von Lean von Anfang an zu kultivieren, indem wir die visuelle Verwaltung der Planung mit Hilfe von Dashboards und farbigen Karten einführen. In diesem Sinne empfehlen wir, die Verwendung spezifischer Software und Technologien erst dann einzuführen, wenn das Arbeitsteam Vertrauen in das System hat und sich der Vorteile von Lean bewusst ist. In jedem Fall sollte die Einführung neuer Software und Technologien die Prozesse und täglichen Routinen vereinfachen und effizienter gestalten und nicht verkomplizieren.

SCHLUSSFOLGERUNG

Bei der Einführung von Lean haben wir uns selten auf Rosen gebettet. Schwierigkeiten können jederzeit und unter allen Umständen auftreten. Manchmal liegt es daran, dass das Managementteam überzeugt ist, das mittlere Management aber nicht, oder umgekehrt. Es kann auch sein, dass ein Teil des Managementteams überzeugt ist und ein anderer Teil nicht. Wenn das der Fall ist, werden viele Probleme auf der Lean-Reise Ihres Unternehmens auftauchen. Ein letzter Ratschlag ist, sich auf eine starke Überzeugung der obersten Führungsebene des Unternehmens zu verlassen und ein Pilotprojekt zu starten. Ein strategisch ausgewähltes Projekt, das schnell positive Ergebnisse und Überzeugung im gesamten Unternehmen erzeugen kann.

LITERATUR

1. Liker, Jeffrey (2004). “The Toyota Way”. McGraw-Hill Education.
2. Pons, J.F. (2014). “Introducción a Lean Construction”. Fundación Laboral de la Construcción.
3. Pons J.F., Rubio I. (2019) Lean Construction y la Planificación Colaborativa: Metodología del Last Planner System. Consejo General de la Arquitectura Técnica de España.
4. Rother, M. (2009). “Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results”. McGraw-Hill Education.