Persönlicher Hintergrund

Im Jahr 2015, nach 25 Jahren Erfahrung in der Baubranche, war ich zunehmend frustriert über die traditionelle Herangehensweise an das Baumanagement und die Projektabwicklung und die damit verbundene Mentalität, die den Sektor zurückhielt. Also informierte ich mich über das, was die Universitäten anboten und sprach mit einer Reihe von Leuten aus der Bau- und Produktionsbranche, die sich mit Lean beschäftigten. Schnell wurde mir klar, dass ich das Lean-Master-Programm an der School of Business des Waterford Institute of Technology (WIT) absolvieren musste, um mein Wissen, mein Know-how und meine Fähigkeiten im Bereich Lean Leadership zu erweitern.

Der WIT-Ansatz hat mein Denken stark beeinflusst und meine Vorstellung davon geprägt, wie der Bausektor eine bessere Denkweise bei der Planung und Ausführung von Projekten anwenden könnte. WIT betont die Bedeutung eines systemischen und ganzheitlichen Denkens, und das Programm zeichnet sich durch die Entwicklung einer Denkweise der Unternehmensexzellenz und eines ausgewogenen und integrierten Ansatzes der "harten" Elemente (Werkzeuge, Techniken, Projekte, Ergebnisse) und der "weichen" Elemente (Philosophie, Führung, Strategie, Kultur, Engagement, Verhalten) von Lean Leadership und Management aus.

Unternehmenshintergrund & Kontext

Die DPS Group ist ein weltweit tätiges Beratungs-, Ingenieur- und Baumanagementunternehmen, das Hightech-Industrien auf der ganzen Welt bedient und Full-Service-Engineering in einer Reihe von Disziplinen anbietet: Projekt- und Programmmanagement, Beschaffung, Konstruktion, Baumanagement, Gesundheits- und Sicherheitsmanagement, Inbetriebnahme, Qualifizierung und Inbetriebsetzung. DPS beschäftigt weltweit mehr als 1.850 Mitarbeiter.

Die DPS Group setzte bei ausgewählten Projekten das Last Planner® System (LPS) ein, aber die Niederlassung in Cork war sich des Potenzials von Lean und der Anwendung der Grundsätze und Konzepte von Lean Construction (LC) kaum bewusst. Der damalige Operations Director, Aiden O'Dwyer, hörte von Lean und LC und war entschlossen, das Bewusstsein für das Büro in Cork und seine Prozesse zu schärfen. Aiden unterstützte meinen Vorschlag, eine langfristige Perspektive einzunehmen und sowohl die harten als auch die weichen Aspekte von Lean zu integrieren. Es wurde ein Fünf-Jahres-Fahrplan für Lean erstellt und eine Lean-Lenkungsgruppe eingerichtet, die in dem weitgehend traditionellen Sektor für Architektur, Ingenieurwesen und Bauwesen (AEC) nach Operational Excellence strebt. Lean-Schulungsinitiativen, die von der staatlichen Agentur Enterprise Ireland im Rahmen ihres "Lean Business Offer" unterstützt wurden, wurden durchgeführt, wobei die gesamte Belegschaft eine LC-Gelbgürtel-Schulung und 37 Personen eine Grüngürtel-Schulung erhielten. Die anschließenden Verbesserungsprojekte in Verbindung mit einer gezielten LPS-Implementierung an ausgewählten Standorten führten zur Einführung einer neuen LC-Sprache und -Arbeitsumgebung im Bereich Engineering, Konstruktion und Inbetriebnahme von DPS. Es ist wichtig, die Unterstützung einer Führungskraft wie Aiden zu erwähnen, die als Sponsor und kritischer Befähiger für die Einleitung und Aufrechterhaltung des Fortschritts fungiert.

Externe Lean Construction Expertise

Um unsere internen LC-Implementierungen zu ergänzen, holten wir uns externe Spezialisten wie Paramount Decisions, Umstot Solutions, Felipe Engineer Manriquez, Scrum Inc. für IPD, TVD, LPS und Scrum-Coaching und -Training. Ich erkannte, dass die Nutzung des Fachwissens von weltweit anerkannten LC-Fachleuten einen wichtigen Schritt auf unserem Weg darstellen würde. Die Entwicklung von Fallstudien aus Lean-Bauprojekten, die gemeinsame Bildung von Projektteams, Workshops vor Ort sowie Coaching und Mentoring vor Ort verfeinerten und verbesserten die Fähigkeiten unserer Praktiker. Eine wichtige Erkenntnis aus meinem Lean-Master-Studium trat an dieser Stelle in den Vordergrund, nämlich dass Werkzeuge allein nicht ausreichen, um den erforderlichen Wandel zu vollziehen. Daher wurde die Konzentration auf die weicheren Aspekte des Respekts für die Menschen, die Ausrichtung des Teams, das Engagement der Mitarbeiter und die Zusammenarbeit zu entscheidenden Komponenten für die Entwicklung und Aufrechterhaltung der Dynamik. Die Befähigung der Mitarbeiter und das Vertrauen, neue und innovative Verbesserungsprojekte zu initiieren, haben dazu geführt, dass LPS, TVD und Scrum zu grundlegenden Methoden für jedes DPS-Projekt geworden sind. Interne Fachleute arbeiteten über die globalen Regionen hinweg zusammen, um eine Reihe von "Lean-Richtlinien und -Vorlagen" zu erstellen, die die Konsistenz der Prozessimplementierung in unseren globalen Projekten sicherstellen und so die Implementierung über den Cork-Betrieb hinaus ausweiten. Derzeit gibt es Richtlinien für LPS, LPS in Design, TVD, LPD & IPD, Scrum, A3 & DMAIC, CBA, Direct Observation und Taktplanung.

Wissensaustausch und die lernende Organisation

Meine eigene Lean-Ausbildung und meine eigenen Erfahrungen bestätigten, dass organisatorisches Lernen und die Entwicklung einer lernenden Organisation ein wesentlicher Bestandteil von Lean Enterprise Excellence sind. Der Austausch unserer Lean-Erfahrungen und -Lerninhalte hat dazu geführt, dass DPS durch Diskussionen und Feedback mit anderen sowohl neues Wissen entwickelt als auch erworben hat. Diese Kollegialität begann innerhalb von DPS mit unserer Lean Community of Practice (COP) und wurde durch die Teilnahme an und Beiträge zu COPs auf der ganzen Welt erweitert. Präsentationen auf nationalen und globalen Lean- und LC-Konferenzen, Beiträge zu regionalen Lean-Network-Veranstaltungen, die Veröffentlichung interner Aktionsforschungs-Fallstudien in den Lean Construction Ireland Annual Books of Cases und die Veröffentlichung im Lean Construction Journal sind eine Anerkennung der Lean-Fortschritte von DPS und des Engagements unserer Kollegen für LC-Innovationen. Ich habe auch festgestellt, dass die Abstimmung und Zusammenarbeit mit Pionierpartnern zur erfolgreichen Entwicklung innovativer Lösungen geführt hat, insbesondere im Bereich der Terminplanung und der Digitalisierung von LPS. Die Annahme einer wissbegierigen und wachstumsorientierten Denkweise, die ähnlich wie beim TPS die Frage nach dem "Warum" stellt, war ein entscheidender Faktor bei der Analyse und Verbesserung unserer internen Prozesse.

Empfehlungen

Obwohl DPS auf seinem Lean-Weg Fortschritte gemacht hat, erkennen Aiden und ich an, dass wir mit dem unternehmensweiten und branchenweiten Potenzial der Einführung einer Lean-Kultur und einer Mentalität der Enterprise Excellence nur an der Oberfläche gekratzt" haben. Ich schlage vor, dass jedes Unternehmen die folgenden Punkte berücksichtigt, bevor es sich auf eine Lean-Reise begibt:

• - Die Führungskräfte müssen verstehen, dass der Kern von Lean die Schaffung einer Kultur der proaktiven Problemlösung und der kontinuierlichen Verbesserung ist, und dass ihre Rolle darin besteht, eine solche Kultur und die damit verbundenen Verhaltensweisen zu fördern und konsequent zu leiten und zu ermöglichen.
• Richten Sie das Lean-Programm so aus, dass es die Strategie, die Vision, die Werte und die Ziele des Unternehmens unterstützt.
• Führen Sie eine "Leanness"-Basisstudie durch, um den aktuellen Lean-Status zu ermitteln - künftige Fortschritte und Entwicklungen können dann gemessen und gefeiert werden.
• Die Entwicklung von Fähigkeiten ist der Schlüssel - unterstützen Sie kontinuierliche Lean-Ausbildung, -Schulung und -Coaching für Mitarbeiter auf allen Ebenen, sowohl im Büro als auch vor Ort.
• Zwingen Sie den Teams Lean nicht auf, sondern lassen Sie die Ergebnisse und Vorteile von Projekt zu Projekt durchdringen.
• Sorgen Sie für eine Abstimmung mit dem Lean-Ansatz des Kunden oder Eigentümers, da sich die Implementierungen beider Parteien gegenseitig verstärken können.
• Horten Sie Ihre Erkenntnisse und Ihr neu erworbenes Wissen nicht. Sie lernen mehr, wenn Sie Ihre Erfahrungen mit anderen diskutieren und kritisieren. Durch Benchmarking und Präsentationen auf Konferenzen und Seminaren.
• Fördern Sie ein Klima, in dem Innovation und CI gefördert werden. Suchen Sie Partnerschaften mit gleichgesinnten Personen und Unternehmen, die ähnlich motiviert sind, den Sektor zu verändern.
• Schließen Sie sich Lean-, LC- und Scrum-Gemeinschaften an, denn der Enthusiasmus ist ansteckend. Nachhaltige Verbesserungen sind nur möglich, wenn die Branche gemeinsam vorankommt.

Nächste Schritte

Während wir in die nächste Phase unserer DPS-Lean-Reise eintreten, haben wir gerade eine Neuausrichtung (Mitte Covid) unserer Lean-Strategie abgeschlossen und unseren strategischen 5-Jahres-Plan entwickelt. Wir haben unsere derzeitige Bewertung des Lean-Reifegrads auf eine neue Grundlage gestellt. Unsere wichtigsten Lean-Ziele für die kommenden drei Jahre sind:

• Förderung einer schlanken Denkweise und einer Kultur der Exzellenz, die auf Leitprinzipien und Verhaltensweisen beruht.
• Entwicklung eines CI-Klimas in allen Niederlassungen und Projekten, das den Appetit weckt, die Systeme und Prozesse zu verstehen und zu analysieren, die die Wertschöpfungskette des Unternehmens bilden.
• Mit wichtigen und wiederkehrenden Kunden ein gemeinsames Verständnis von "Value" zu entwickeln und sich zu verpflichten, diesen "Value" gemeinsam und konsequent zu liefern.
• Wir entwickeln und verankern unsere Implementierung von LC-Tools und weiten diese auf unsere gesamte Lieferkette aus.
• Nutzung der zunehmenden Digitalisierung im Bauwesen, um "virtuelle" Projektteams zu bilden und zu verwalten.
• Einbindung der Konzepte von Agile und Scrum zur Verbesserung des bestehenden Informationsaustauschs und der Entscheidungsfindung in einer horizontalen Projektmanagement-Organisationsstruktur.
• Untersuchung des potenziellen Werts von Project Production Management & Operations Science zur Rationalisierung der Ausführung von Ingenieur- und Baumanagement.

Schlussfolgerung

Ich bin der festen Überzeugung, dass die Zukunft eines nachhaltigen, produktiven und wertorientierten Bausektors nur möglich ist, wenn alle Beteiligten die Philosophie, die Werkzeuge und die Techniken von Lean übernehmen. Verbesserungen werden nur dann möglich sein, wenn der gesamte Sektor systematisch und ganzheitlich den Wert identifiziert und ihn im Kontext drohender globaler Bedrohungen positioniert, z. B. bei der Überwindung der Rezession nach dem Kalten Krieg und dem globalen Klimawandel. Jeder Akteur des Sektors kann seinen Teil dazu beitragen, indem er sich intern umschaut und die Grundsätze und Denkweisen von Lean Enterprise Excellence auf seine Strategie, Werte und Ziele anwendet.