Als Trainer und Berater für Lean Construction habe ich mich schon immer für die menschliche Seite von Lean interessiert. Ich habe das Verhalten der Menschen in vielen Unternehmen im Hinblick auf die kulturellen Veränderungen, die mit der Implementierung von Lean einhergehen, beobachtet. Basierend auf meinen eigenen Erfahrungen habe ich 5 Schlüsselideen zusammengestellt, die Unternehmen bei der Implementierung von Lean erfolgreicher machen.

1. VERSTÄNDNIS DER LEAN-PHILOSOPHIE UND DES LEAN-DENKENS

Auf dem LCI-Summit 2013 in Großbritannien sagte Daniel Jones: "Eines der großen Geheimnisse des Toyota-Produktionssystems war die Entdeckung, dass Toyota zuerst die Menschen entwickelt hat und dann die Autos gebaut hat, die die Menschen wollten." Techniken, Werkzeuge und Technologien sind bei der Umsetzung von Lean Construction sehr hilfreich, aber sie allein reichen nicht aus. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen langfristig erfolgreich sein wollen, brauchen Sie ein Heer von Menschen, die an die Lean-Philosophie glauben und sie leben. Vor ein paar Jahren lud mich der Leiter eines kleinen Bauunternehmens in Spanien ein, um zu sehen, wie Lean in seinem Unternehmen umgesetzt wurde. Was mich am meisten überraschte, war, dass der Geschäftsführer eine zufällige Mitarbeiterin auswählte und sie bat, mir ihre Lean-Methode für alle Prozesse zu erklären. Absolut jeder im Unternehmen hatte die Fähigkeit, dies zu tun. Die Lean-Kultur war also in ihrer DNA verankert.

Abbildung 1: Kultureller Wandel bedeutet 80 % der Formel für die Lean Implementierung

2. ERST ROUTINEN, DANN KULTURWANDEL

Wenn Sie erwarten, dass sich die Kultur Ihres Unternehmens ändert, indem Sie einfach die Vorteile von Lean erklären, werden Sie mit Sicherheit scheitern. Der traditionelle Ansatz besteht darin, zunächst die Kultur zu verändern und dann zu hoffen, dass sich die Veränderungen von selbst ergeben. Doch diese Strategie scheitert in der Regel. Unternehmen, die Lean erfolgreich implementiert haben, gehen genau den umgekehrten Weg: Sie führen zunächst eine Verhaltensänderung durch neue Routinen durch (z. B. Last Planner System, tägliche Stand-up-Meetings und wöchentliche Besprechungen), dann kommt es aufgrund dieser neuen Standards zu einer Einstellungsänderung, und schließlich erleben die Menschen einen kulturellen Wandel im Unternehmen.

Abbildung 2: Der Lean-Ansatz zur Veränderung der Kultur beginnt mit einer Änderung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter

3. WISSEN TEILEN UND SCHNELL AUS FEHLERN LERNEN

Peter Senge (2006) sagte, dass "die erfolgreichsten Organisationen des 21. Jahrhunderts diejenigen sein werden, die offen für Lernen sind". Dies ist eine weitere Tatsache, die ich auch in einigen Unternehmen beobachtet habe. Menschen, die in einem lernenden Umfeld arbeiten, betrachten das Unternehmen nicht nur als einen Ort, an dem sie arbeiten, sondern auch als einen Ort, an dem sie lernen, wie sie jeden Tag ein besseres Produkt oder eine bessere Dienstleistung anbieten können. Steven J. Spear (2008) fasste diese Strategie in einem Zyklus zusammen, der aus 4 Schritten besteht: Lernen, Probleme zu erkennen, wenn sie auftreten, und sie sichtbar zu machen. Probleme sofort angehen und lösen, wo und wann sie auftreten. Weitergabe von neuem Wissen an die gesamte Organisation. Lernen, die Entwicklung der 3 vorherigen Punkte zu leiten. In Unternehmen mit einer traditionellen Denkweise kann man in der Regel die folgenden zwei Fälle beobachten: (1) einige Mitarbeiter halten Wissen zurück, und (2) andere horten fast das gesamte Wissen und die Informationen, während andere unwissend bleiben. Im einundzwanzigsten Jahrhundert sind beide Strategien zum Scheitern verurteilt. Dennoch ist es immer noch die vorherrschende Denkweise. Dennoch werden Unternehmen, die ein System eingeführt haben, das es ihnen ermöglicht, Wissen zu teilen und aus Fehlern zu lernen, bei der Umsetzung von Lean erfolgreich sein.

Abbildung 3: Die Weitergabe von Wissen im gesamten Unternehmen ist eine der Strategien zur Umsetzung einer Lean-Kultur

4. SCHNELLE FEEDBACKSCHLEIFEN ZWISCHEN MITARBEITERN UND MANAGERN

Unternehmen, die mit Lean erfolgreich sein wollen, müssen von einem hierarchischen Befehls- und Kontrollmanagement in ein Stadium übergehen, in dem die Mitarbeiter ihre Ideen einfach vorschlagen und zur Verbesserung umsetzen können. Diese Denkweise setzt voraus, dass es Führungskräfte und keine Chefs gibt, die Ideen und tägliche Verbesserungen unterstützen und effektiv verwalten.

Abbildung 4: Beziehung zwischen Mitarbeitern und Managern in einem schlanken Unternehmen im Vergleich zu einem Massenproduktionsunternehmen

5. GANZHEITLICHES ODER SYSTEMATISCHES DENKEN ANWENDEN

Peter Senge (2006) stellt fest, dass "die Fähigkeit, schneller als die Konkurrenz zu lernen, der einzige Wettbewerbsvorteil in diesem Jahrhundert sein kann". Im Laufe der Jahre habe ich einige dynamische Aktivitäten wie "Systems Thinking Square Lean Games" mit Menschen aus verschiedenen Kulturen, Ländern und hierarchischen Positionen durchgeführt. Die Schlussfolgerungen waren immer dieselben: In den ersten Minuten neigen die Menschen dazu, ihr Territorium und ihre Arbeit zu schützen, außerdem bleiben sie resistent gegen Veränderungen und suchen nicht das globale Optimum, sondern ihren eigenen Vorteil. Nach einigen Minuten und dank ihrer vorherigen Schulung über Lean entdecken die meisten Teilnehmer selbst, dass der einzige Weg zum Erfolg bei der Umsetzung von Lean darin besteht, als Team zusammenzuarbeiten. Schließlich nehmen sie eine offenere und ganzheitlichere Denkweise an und sind in der Lage, die Herausforderung zu lösen.

Lange Zeit haben westliche Unternehmen und Berater das Geheimnis des Toyota-Produktionssystems jenseits der Lean-Tools nicht verstanden. Heute wissen wir dank mehrerer in diesem Beitrag zitierter Studien, dass der kulturelle Wandel eines der wichtigsten Elemente einer Lean-Transformation ist.

REFERENZEN

1. Rother, Mike (2009). Toyota kata. Managing people for continuous improvement and superior results. McGraw-Hill Education, New York, USA.
2. Soltero, Conrad & Boutier, Patrice (2012). The 7 Kata: Toyota Kata, TWI, and Lean Training. Productivity Press, New York, USA.
3. Harada, Takashi & Bodek, Norman (2012). The Harada Method the Spirit of Self-Reliance. PCS Press Inc.
4. J Spear, Steven (2008). Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and How Great Companies Can Catch Up and Win. McGraw-Hill.
5. M. Senge, Peter (2006). The Fifth Discipline, the Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.