Das Leben kann einem unerwartete Bälle zuwerfen. Ein solcher Ball war die Teilnahme an einem Workshop, den Christine Pasquire vor vielen Jahren an der Universität Loughborough im Vereinigten Königreich leitete. In ihrem Vortrag über das Last Planner System (LPS) stellte sie einen Ansatz vor, der logisch und intuitiv zu sein schien - im Gegensatz zu der unlogischen und schwerfälligen Methode des Critical Path (CPM), die ich in den zwanzig Jahren zuvor für die Planung und Ausführung von Bauprojekten verwendet hatte.

Die Umsetzung dieses scheinbar einfachen Systems erwies sich jedoch als schwierig. Verfügbare Leitlinien (Mossiman, 2002) wurden zur Unterstützung der Umsetzung herangezogen, aber die Ergebnisse waren gemischt. Dann kam ein weiterer "Curve Ball". Es bot sich die Gelegenheit, die Umsetzung des LPS in einer Reihe von kurzen, laufenden Sanierungsprojekten in einer Flüssiggasanlage (LNG) im Nordwesten Australiens zu untersuchen. Dies führte zur Entwicklung eines Umsetzungsleitfadens über einen Zeitraum von zwei Jahren (Hackett, 2017). Der Leitfaden (siehe unten) wird nun seit fünf Jahren als Grundlage für die Umsetzung der LPS bei Bauprojekten im Vereinigten Königreich verwendet, von Autobahnen bis hin zu Projekten im öffentlichen Raum.

Vom Management und den Kunden echte Zustimmung und Unterstützung erhalten

Dies ist der erste und wichtigste Schritt. Ohne echte Unterstützung durch das Management ist die Umsetzung schwierig und eine langfristige Nachhaltigkeit unwahrscheinlich.

Identifizierung und Einbeziehung der offiziellen Führungskräfte, insbesondere der obersten Führungsebene

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg ist, dass die offiziellen Führungskräfte wirklich hinter dem Projekt stehen.

Inoffizielle Führungskräfte identifizieren und einbinden

Inoffizielle Führungskräfte haben möglicherweise keine offizielle Führungsposition in einer Organisation, genießen aber aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Rufes unter ihren Kollegen hohes Ansehen. Sie können Entscheidungen anderer beeinflussen. Sie können sich als wertvolle Vermittler erweisen, wenn es darum geht, ihrer Gruppe von Gleichgesinnten Vorteile zu verkaufen.

Koppeln Sie die Anwendung des LPS mit den Meilensteinen des CPM

Die nachfolgende Prozesslandkarte aus (Ballard, Tommelein, 2016) dient als Leitfaden für die Umsetzung. Ursprünglich war das CPM nicht im LPS integriert. Es wurde jedoch eine Diskrepanz zwischen den sich ändernden Projektterminen festgestellt. Jetzt fließen die CPM-Termine in den LPS-Prozess ein, wobei eine Vorwärts- und Rückwärtsschleife zwischen den CPM- und Pull-Planning-Meilensteinen auf hoher Ebene eingeführt wurde, um einen synchronisierten Arbeitsablauf zu gewährleisten. Da die Bauindustrie so stark auf die Verwendung von CPM ausgerichtet ist, wurde zudem festgestellt, dass die konzertierte Verwendung von CPM die Akzeptanz der Unternehmen bei der ersten Implementierung des LPS erhöht.

Nutzung von bereits vorhandenem Lean- oder Lean-ähnlichem Wissen und bestehenden Ansätzen

Lean-Denken kann instinktiver sein, als es in der Literatur anerkannt wird. Mein eigener Vater, ein Milchbauer an der Westküste Irlands, hat im Laufe der Jahre intuitiv viele Ansätze für eine Lean-Produktion entwickelt und angewendet. Auch eine Reihe von Ansätzen, die ich bei früheren Projekten kennengelernt habe, haben die aktuelle LPS-Implementierung beeinflusst.

Verwendung des LPS als Grenzobjekt

Wissenstransfer kann sich als schwierig erweisen, da dem Wissenstransfer Grenzen gesetzt sind. Das LPS wird als Grenzobjekt verwendet, um den Wissenstransfer und die kontinuierliche Verbesserung zu erleichtern.

Entwicklung einer übergeordneten Strategie und eines soliden CPM-Zeitplans vor dem Bauprozess

Entwickeln Sie immer übergeordnete und unterstützende Strategien und konzentrieren Sie sich dann unermüdlich darauf. Zu den Strategien können Arbeitsabläufe, kontinuierliche Verbesserung, Fertigung außerhalb der Baustelle, 5S und Standardisierung gehören. Das Fehlen von Strategien scheint in der Bauindustrie endemisch zu sein.

Verwenden Sie Daily Huddle Boards, um die Mitarbeiter in die tägliche Produktionsplanung einzubeziehen (unten rechts).

Diszipliniertes Vorgehen

Verwenden Sie bei der Umsetzung einen strukturierten Ansatz, der durch Plan-Do-Check-Act-Zyklen (oben rechts) kontinuierlich verbessert wird. Die PDCA-Zyklen haben zu Veränderungen geführt. Der aktuelle Ansatz besteht aus einer Pull-Planung: 9-12 Monate Planung auf hoher Ebene, basierend auf dem CPM-Zeitplan. Wöchentliche Arbeitsplanung (WWP): Bericht über die Verpflichtungen, die in der vergangenen Woche erfüllt wurden, was in der kommenden Woche erledigt werden soll und was in den folgenden vier Wochen erledigt werden kann. Daily Huddle: Bericht über die am Vortag erreichten Verpflichtungen und was am kommenden Tag erreicht werden soll.

Nutzung der LPS-Sitzungen zur Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung

Nutzung der Constraint-Analyse, der Datenanalyse aus dem LPS-Reporting. Dies dient als Grundlage für erste Studien, Fish-Bone-Analyse-Workshops, die zur kontinuierlichen Verbesserung und zur Gewinnung von Erkenntnissen im Verlauf eines Projekts genutzt werden.

Die Ergebnisse:

• Das LPS wurde inzwischen bei Projekten von petrochemischen Anlagen bis hin zum Straßenbau und öffentlichen Projekten eingesetzt. Die Anwendung erfolgte zunächst in einzelnen Projektabschnitten, inzwischen aber in einem Gesamtprojekt, wobei durchweg folgende Ergebnisse erzielt wurden.
• 20-25% Verkürzung des Zeitplans
• 15-20% Kostenreduzierung
• Deutliche Reduzierung der Mängellisten/Mängel
• Hohe Qualität der Ergebnisse

Quellen:

• Mossiman, A. (2002). Last Planner: collaborative conversations for predictable design & construction delivery
• Hackett (2017). The impact of a collaborative planning approach on engineering construction performance http://irep.ntu.ac.uk/id/eprint/31787/
• Ballard, G., Tommelein, I.T. (2016). Current Process Benchmark for the Last Planner System