Zwei Partnerstädte, Rosencrantz und Guildenstern, haben beschlossen, jeweils eine neue Bibliothek für ihre Bürger zu bauen. Beide Städte haben ungefähr das gleiche Budget (100 Millionen Münzen) und einen Zeitplan von drei Jahren (sowohl für Design als auch für den Bau). Sie wollen das Projekt noch vor ihrem 100-Jahr-Jubiläum abschließen. Als konkurrierende Städte stehen sie im Wettbewerb miteinander, um den größtmöglichen Nutzen aus ihren Projekten zu ziehen. Als öffentliche Einrichtungen haben sie von ihren Bürgern einen festen Geldbetrag erhalten und sind dafür verantwortlich, das Projekt innerhalb des Zeitplans, des Budgets und der Qualität umzusetzen. Es gibt keinen Unterschied in den Fähigkeiten der Architekten, Bauunternehmer, beratenden Ingenieure und Bauunternehmer, die den beiden Städten zur Verfügung stehen. Der einzige Unterschied besteht im Projektabwicklungssystem. Im weiteren Verlauf der Geschichte haben die beiden Städte zwar die gleichen Anforderungen an ihre Projekte und das gleiche Niveau an qualifizierten Arbeitskräften, doch der Unterschied in ihrem Projektabwicklungssystem führt zu unterschiedlichen Ergebnissen.

Rosencrantz

Nachdem der Projektmanager von Rosencrantz ein Budget und einen Grundstückszuschuss für die Bibliothek erhalten hatte, machte er sich daran, einen Architekten zu engagieren. Der Architekt wurde ausschließlich aufgrund seiner Qualifikation ausgewählt und erhielt einen Stundensatz für die Entwicklung von Zeichnungen für die neue Bibliothek. Der Eigentümer kommunizierte mit dem Architekten über den Umfang des Projekts (eine zweistöckige Bibliothek mit Platz für 10.000 Bände, 2 öffentliche Lesesäle und mindestens 10 private Lesesäle), die finanziellen Beschränkungen von 100 Millionen Münzen und die zeitlichen Beschränkungen von 3 Jahren. Nach 9 Monaten Entwurfszeit stellt der Architekt einen fertigen Dokumentensatz mit einem internen Kostenvoranschlag von rund 98 Millionen Münzenmit allen vom Bauherrn gewünschten Anforderungen zum Umfang fertig. Anschließend stellte die Stadtverwaltung die Zeichnungen im Rathaus aus und forderte alle qualifizierten Bauunternehmen auf, einen Vorschlag einzureichen.

Vier Auftragnehmer (A, B, C, D) gaben jeweils Angebote für 115 Millionen, 130 Millionen, 132 Millionen bzw. 140 Millionen Münzen ab. Da der Eigentümer der Ansicht war, dass alle Auftragnehmer gleich qualifiziert seien, vergab er den Auftrag an den niedrigsten Bieter (Auftragnehmer A). Bedauerlicherweise lag die Schätzung selbst des niedrigsten Auftragnehmers (115 Millionen Münzen) immer noch über dem Projektbudget. Der Projektmanager von Rosencrantz bat den Architekten daraufhin, das Projekt „neu zu gestalten“, um unnötige Anforderungen zu „eliminieren“, damit das Projekt innerhalb des Budgets liegen kann. Der Architekt ist wütend, weil durch Änderungen am Projekt einen Teil der Entwurfsabsicht verloren ginge. Letztlich mussten einige Mehrwertbereiche (d. h. drei private Lesesäle) aus dem Entwurf gestrichen werden. Aufgrund der knappen Zeit hatte der Architekt keine Zeit, die Gestaltung der Flure an die Verkleinerung der privaten Lesesäle anzupassen. Dadurch entsteht in den Fluren zusätzlicher Platz, der keine sinnvolle Funktion erfüllt.

Seit einigen Jahren steckt das Unternehmen des Auftragnehmers A in finanziellen Schwierigkeiten. Die durch eineHungersnot verursachte jüngste Rezession hat die Nachfrage nach neuen Bauprojekten verringert und fast alle Bauunternehmer in der Stadt stehen am Rande des Bankrotts. Auftragnehmer A beschloss, das Rosencrantz-Bibliotheksprojekt mit 0 Gewinn anzubieten und plante, durch Änderungsaufträge Geld zu verdienen. Bei der Durchsicht der Zeichnungen fiel dem Bauunternehmer auf, dass der Architekt vergessen hatte, im zweiten Stock Regale für die Bücher anzubringen. Es war seltsam, dass ein so wichtiger Bestandteil des Projekts fehlte, der Auftragnehmer wurde jedoch angewiesen, ein Angebot für das zu machen, was in den Zeichnungen dokumentiert war. Sie lachten auch über die Details des Architekten für die Außensteine. Für die Seite der Bibliothek hatte der Architekt ein monolithisches Stück Stein vorgesehen. Aus der Erfahrung des Auftragnehmers war es weder möglich, ein so großes Stück aus dem Steinbruch abzutrennen, noch war es möglich, es zur Baustelle zu transportieren. Auftragnehmer A sah auch eine Möglichkeit, korinthischen Marmor anstelle des vom Architekten angegebenen teureren florentinischen Marmors zu verwenden. Wenn diese Änderungen genehmigt würden, sollten sie mit dem Projekt einen Gewinn erzielen können.

Während der Bauphase hatte Auftragnehmer A mehrere Fragen zum Entwurf. Die Entwurfsunterlagen des Architekten ließen sich auf unterschiedliche Weise interpretieren. Um die Verwirrung aufzuklären, schickte der Auftragnehmer eine Brieftaube mit der Bitte um Informationen. Etwa zwei Wochen später kam die Taube mit einer Antwort des Architekten zurück. Während des gesamten Projekts wurden Hunderte von Tauben weitergegeben, von denen jede ein bis zwei Wochen später zurückkehrte. Manchmal wurden Tauben unnötigerweise hin und her geschickt, um Informationen zu dokumentieren und die Parteien im Falle eines Prozesses zu schützen. Während der Auftragnehmer auf die Informationen wartete, konnte er nicht weitermachen und einige Arbeiten wurden eingestellt. Gleichzeitig dauerte die Bearbeitung der großen Anzahl der vom Bauunternehmer eingesandten Tauben durch den Architekten sehr lange. Dieses Problem wurde dadurch verschärft, dass sich der Architekt nun darauf konzentrierte, ein neues Projekt (ein Kolosseum) für einen neuen Kunden zu entwerfen.

Etwa sechs Monate vor der Hundertjahrfeier stellte der Projektleiter aus Rosencrantz fest, dass das Projekt bei dem derzeitigen Bautempo nicht rechtzeitig abgeschlossen werden würde. Sie schickten eine Mitteilung an den Auftragnehmer und forderten ihn auf, das Projekt zu beschleunigen, damit die Bibliothek für die Feierlichkeiten bereit sein könne. Der Auftragnehmer kam der Bitte des Eigentümers nach und beauftragte weitere Arbeitskräfte mit der Fertigstellung des Projekts. Glücklicherweise konnten sie einige Tage vor der Veranstaltung den letzten Stein legen und die Bibliothek wurde während der Hundertjahrfeier der Stadt enthüllt. Nach der Feier nahm der Projektleiter von Rosencrantz das Projekt noch einmal unter die Lupe. Die endgültigen Kosten des Projekts beliefen sich auf 125 Millionen Münzen, das sind 25 Millionen mehr als das ursprüngliche Budget. Einige der zusätzlichen Kosten waren auf fehlende Details in den Bauunterlagen zurückzuführen, andere auf Ansprüche des Auftragnehmers (z. B. vom Eigentümer angeordnete Änderungen und Beschleunigung des Zeitplans). Der Eigentümer war mit dem Projekt unzufrieden, da sein ursprünglicher Umfang (d. h. 10 private Lesesäle) nicht erreicht wurde und das Projekt letztendlich mehr kostete, als er veranschlagt hatte. Der Architekt war unzufrieden, da seine ursprüngliche Entwurfsabsicht aus Kostengründen aufgegeben wurde und er mehr Geld für die Beantwortung der Fragen des Auftragnehmers ausgeben musste, als er eingeplant hatte. Der Auftragnehmer war unzufrieden, da nach einem langen Verhandlungsprozess nur 30 % seiner Änderungsaufträge vom Eigentümer entschädigt wurden, was zu einer viel geringeren Gewinnspanne als erwartet führte.

Güldenstern

Vor Beginn des neuen Projekts hat der Projektleiter von Güldenstern die vergangenen Projekte der Stadt kritisch unter die Lupe genommen. Er stellte fest, dass die meisten Projekteüber dem Budget, hinter dem Zeitplan und in fragwürdiger Qualität geliefert wurden. Tatsächlich wurden nur sehr wenige Projekte ohne Kompromisse bei Kosten, Zeitplan oder Umfang abgeschlossen. Das letzte Brückenprojekt kostete 200 % mehr als ursprünglich geschätzt und dauerte drei Jahre länger als erwartet. Das Gemeinschaftskrankenhausprojekt kostete am Ende 150 % der ursprünglichen Schätzungen und einige der Funktionskomponenten mussten entfernt werden, um weitere Kostenüberschreitungen zu vermeiden. Das Aquäduktprojekt führte zu einem fünfjährigen Streit vor dem höchsten Gericht des Landes und belastete die Ressourcen und Energie seines Teams.

Zu den von ihm beobachteten Anomalien gehören:

1. Das ursprünglich zwischen ihm und dem Architekten vereinbarte Budget wurde fast immer überschritten.
2. Der Kostenvoranschlag des Architekten lag immer unter dem Kostenvoranschlag des Auftragnehmers, sodass der tatsächliche Preis erst bekannt gegeben wurde, nachdem der Entwurf bereits fertiggestellt und zur Ausschreibung abgegeben worden war.
3. Es war immer ein „Redesign“-Prozess erforderlich, um das Design an das Budget anzupassen.
4. In den Entwurfsunterlagen fehlten immer Spielräume, die er später bezahlen musste.
5. Bis zu 15 % der Zeit des Architekten und des Bauunternehmers verbrachten sie damit, zu dokumentieren und sich vor einem drohenden Rechtsstreit zu schützen, anstatt an dem Projekt zu arbeiten.
6. Die Auswahl des niedrigsten Bieters führte nicht immer zum niedrigsten Preis.
7. Die Projektteilnehmer verspürten die Versuchung, eher eine lokale Optimierung als eine Optimierung für das gesamte Projekt vorzunehmen.
8. Der Wert, den er erreichen wollte, wurde selten erreicht, ohne mehr Geld ausgeben zu müssen.
9. Es gab weder seitens des Architekten noch des Auftragnehmers einen Anreiz, die Kosten zu senken, außer um das Projekt realisierbar zu machen.
10. Wenn er fragte, ob ein Projekt erfolgreich sei oder nicht, würde die Antwort von Partei zu Partei unterschiedlich ausfallen und nicht unbedingt mit seiner Definition von Projekterfolg korrelieren.
11. Zahlreiche Projekte endeten vor Gericht. Offenbar waren alle auf den schlimmsten Fall vorbereitet und führten das Projekt stets in Erwartung eines Rechtsstreits vor den obersten Gerichten durch.

Der Projektmanager von Guildenstern erkannte, dass er mit der gleichen Methode wie bisher die gleichen Ergebnisse erzielen würde. Obwohl die Ergebnisse vorhersehbar sind, sind sie vorhersehbar schlecht. Angesichts dieser systemischen und wiederkehrenden Probleme muss es einen besseren Weg geben.

Für ihn würdeein besseres Projektabwicklungssystem:

1. Es besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt im Rahmen des Budgets und des Zeitplans abgeschlossen wird und den beabsichtigten Wert liefert.
2. Beziehen Sie die Bauherren in den Entwurfsprozess ein, wo ihr Fachwissen frühzeitig genutzt werden kann.
3. Bringen Sie die finanziellen Anreize des Architekten, der Bauherren und des Eigentümers in Einklang, um die beste Projektqualität zu liefern.
4. Anreize für den Architekten und den Bauunternehmer schaffen, innovativ zu sein und kostensparende Alternativen zu finden, die den Eigentümern einen Mehrwert zu geringeren Kosten bieten.
5. Ermöglichen Sie den Projektteilnehmern, ihre Aufmerksamkeit auf die Innovation und das Schaffen zu richten, anstatt zu kämpfen.
6. Ermöglichen Sie den Projektteilnehmern, als Team und nicht als Gegner zu arbeiten.
7. Ermöglichen Sie den Architekten und Bauherren, einen angemessenen Gewinn zu erzielen, wenn das Projekt erfolgreich umgesetzt wird.
8. Ermöglichen Sie, dass die Planer und Bauherren Gewinne erzielen und nicht die Anwälte.

Er startete das Projekt mit einem Designwettbewerb zwischen drei Teams, bestehend aus jeweils einem Architekten und einem Bauunternehmer. Jedes Team schlug einen konzeptionellen Entwurf vor, der dem Umfang, dem Budget und den Terminanforderungen des Projekts entsprach. Das Gewinnerteam wurde aufgrund seiner Qualifikationen, der Qualität seines Designs und seines Honorars ausgewählt. Als Partner wurden die Handwerker und die Ingenieure hinzugezogen, die in der Regel dem Generalunternehmer bzw. den Architekten unterstellt sind. Der Umfang und die Werte des Eigentümers wurden mit einem funktionsübergreifenden Team validiert und nicht nur mit den Schätzungen des Architekten. Planer und Bauunternehmer wurden in der Nähe der Baustelle untergebracht, um einen besseren Kommunikationsfluss zu fördern. Alle ihre Gewinne wurden in einen Risikopool gelegt und das Team wurde an den Gewinnen und Verlusten des Projekts beteiligt.

Ausgehend vom Budget von 100 Millionen Münzen beliefen sich die geschätzten Arbeitskosten des Teams auf 85 Millionen Münzen. 5 Millionen Münzen wurden für den Notfall bereitgestellt und 10 Millionen Münzen wurden für den Gewinn des Teams bereitgestellt. Wenn das Team das Projekt mit einem Arbeitsaufwand von weniger als 85 Millionen abschließen könnte, würden die gemeinsamen Einsparungen zwischen den Teilnehmern und dem Eigentümer aufgeteilt. Wenn das Projekt letztendlich zwischen 85 und 100 Millionen Münzen gekostet hat, werden die Eventualverbindlichkeiten und der Gewinn aufgebraucht, um die Kostenüberschreitung zu decken. Das Team würde an den verbleibenden Gewinnen beteiligt und der Eigentümer wäre weiterhin in der Lage, sein Budget von 100 Millionen Münzen einzuhalten. Wenn das Projekt mehr als 100 Millionen Münzen kostet, würde der Eigentümer dem Team die Arbeitskosten und keinen Gewinn zahlen.

Durch die Änderung des Projektabwicklungssystems stellte der Projektmanager von Guildenstern fest, dass zwischen den Teammitgliedern eine größere Atmosphäre des Vertrauens, der Zusammenarbeit, der Koordination und der Kommunikation herrschte. Während der Entwurfsphase unterstützten die Handwerker den Architekten bei der Auswahl eines Entwurfs, der den ästhetischen Anforderungen entsprach und kostengünstig zu bauen war. In vielen Fällen gab es hitzige Diskussionen, aber die Diskussionen fanden an den richtigen Stellen statt. Bei den Diskussionen ging es nicht darum, jedem die Schuld zu geben, wenn Probleme auftraten, sondern vielmehr darum, Lösungen zu finden, um Probleme zu überwinden und dem Eigentümer dabei zu helfen, innerhalb der Projektbeschränkungen den besten Wert zu erzielen. Durch die Koordinierungstreffen war der Architekt in der Lage, viel bessere Pläne zu entwickeln, indem er den Input und das Wissen der Handwerker berücksichtigte. Ebenso verlief die Bauphase viel reibungsloser, da die Pläne besser durchdacht waren und die Bauherren weniger Rätselraten erforderten. Im Rahmen des neuen Projektabwicklungssystems wurde die Guildenstern-Bibliothek im Rahmen des Budgets, des Zeitplans und im erforderlichen Umfang fertiggestellt. Aufgrund der gesteigerten Effizienz des Teams war es möglich, zwei zusätzliche private Lesesäle in das Projekt einzubeziehen, ohne dass dem Eigentümer zusätzliche Kosten entstanden wären (insgesamt 12 private Lesesäle). Ein Mitglied des Auftragnehmers bemerkte: „Um Informationen von dem beratenden Ingenieur zu erhalten, der unter dem Architekten arbeitet, musste ich in der Vergangenheit eine Taube zum Architekten schicken. Der Architekt schickte daraufhin eine Taube zum Berater. Ich konnte nie direkt mit dem Berater kommunizieren, was frustrierend war. Jedes Mal, wenn wir eine Zwischentaube haben, kann die Botschaft verzerrt, falsch kommuniziert werden oder verloren gehen. Einige Tauben starben beim Transport, was die Kommunikation sehr erschwerte. Die Möglichkeit, bei diesem Projekt direkt mit dem Berater sprechen zu können, hat meine Arbeit erheblich erleichtert.“

Der Erfolg des Guildenstern-Projekts war nicht ohne harte Arbeit möglich. Veränderung ist schwer. Besonders schwierig ist es, wenn die Projektbeteiligten es schon so lange gewohnt sind, in einem abweisenden Umfeld zu arbeiten. Unsere Werkzeuge und Prozesse können leicht geändert werden, aber die Änderung unserer Weltvorstellung und unserer Persönlichkeit dauert viel länger. Mehrere Mitglieder des Guildenstern-Projekts haben sich an die neue kollaborative Umgebung nicht anpassen können und mussten ersetzt werden. Der Projektmanager von Guildenstern hat viel Zeit darauf verwendet, alle über den neuen Prozess aufzuklären. Der Übergang von einem hierarchischen Top-Down-Führungsstil, bei der der Architekt und der Auftragnehmer alle Macht hatten, zu einem gemeinsamen Führungsmodell war für diejenigen, die traditionell die Macht innehatten, schwierig. Die geteilte Führung brachte auch neue Probleme hinsichtlich der Arbeitsteilung und Verantwortung mit sich. Es war zunächst sehr schwierig, innerhalb des Teams Vertrauen aufzubauen, da viele der Teammitglieder bereits in der Vergangenheit vor Gericht auf unterschiedlichen Seiten gestanden hatten.

Die Projektabwicklung von Guildenstern basiert auf Vertrauen, und nicht jeder ist dafür geeignet. Das Team musste sorgfältig qualifizierte und vertrauenswürdige Partner auswählen. Ein schlechter Partner kann die Moral und die Rentabilität des Teams beeinträchtigen. Schulung und Weiterbildung waren unerlässlich, um alle auf den gleichen Stand zu bringen und zu verstehen, wie sich dieses Projektmanagementsystem vom Rosencrantz-System unterscheidet. Die Projektpartner müssen in der Lage sein, sehr genaue Kostenschätzungen zu erstellen und diese während des Projekts regelmäßig zu überprüfen. Dieses Projektabwicklungssystem erfordert Partner, die zur Zusammenarbeit bereit sind und sich gegenseitig vertrauen. Und vor allem braucht es einen informierten Auftraggeber, der an den Prozess glaubt und in der Lage ist, sich aktiv am Projekt zu beteiligen.

Ein moderneres System der Projektabwicklung

Obwohl wir im 21. Jahrhundert leben, wirkt unser Projektabwicklungssystem für Großprojekte etwas veraltet. Auch wenn wir uns E-Mails senden, anstatt Brieftauben hin und her zu schicken, hat sich unser Projektabwicklungssystem im Wesentlichen nicht von dem sehr primitiven System weg entwickelt, das vor sehr langer Zeit eingeführt wurde. Wenn wir in der Baubranche große Fortschritte machen und insgesamt bessere Projekte für die Gesellschaft generieren wollen, müssen wir einen besseren und moderneren Ansatz verfolgen.

Die Geschichte zweier Städte beleuchtet einige systemische Probleme innerhalb der AEC-Branche. Die Geschichte von Rosencrantz zeigt einige der Probleme des Design-Bid-Build-Projektabwicklungssystems. Die Guildenstern-Geschichte zeigt, wie Target Value Design und Integrated Project Delivery (TVD/IPD) einige dieser Probleme überwinden können, indem sie kommerzielle Anreize, Vertrauen, Zusammenarbeit, Koordination und gemeinsame Governance in Einklang bringen. Die Geschichte von Guildenstern zeigt auch einige der Herausforderungen in Bezug auf die Rollen- und Einstellungsänderungen, die beim Übergang zu TVD/IPD erforderlich sind.

Als Leser werden Sie sich wahrscheinlich fragen: Sind die Vorteile real oder nur Folklore? Glücklicherweise wurden zahlreiche wissenschaftliche Studien über TVD/IPD veröffentlicht und die Beweise zeigen, dass TVD/IPD DBB in Bezug auf Zeitplan, Kosten, Qualität und Kostenüberschreitungskontrolle überlegen ist [1,2,3,4,5]. Die erste Generation von TVD/IPD-Projekten wurde 15 bis 20 % unter dem Marktpreis und ohne Kompromisse bei Zeitplan und Qualität geliefert. Untersuchungen zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit von Kostenüberschreitungen bei TVD-Projekten geringer ist als bei Projekten ohne TVD [2].

Das Ziel dieser Geschichte ist es, einige der grundlegenden Mängel der DBB-Methode hervorzuheben und zu zeigen, wie TVD/IPD versucht, diese zu überwinden. Die Geschichte spielt in der Antike, aber es fällt dem Leser nicht schwer, sich ein Rosencrantz-Projekt vorzustellen. Als Industrie haben sich viele unserer grundlegenden Praktiken seit Jahrhunderten nicht verändert. Wie Einstein sagte: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten“. Wenn wir so weitermachen wie bisher, werden die Ergebnisse vorhersehbar, aber vorhersehbar schlecht sein.

Quellen:

Ballard, G., and Rybkowski, Z.K. (2009). “Overcoming the Hurdle of First Cost: Action Research in Target Costing.” 2009 Construction Research Congress, ASCE, Seattle, WA, 1038-1047.

Do, D., Chen, C., Ballard, G., and Tommelein, I.D (2014). “Target Value Design as a Method for Controlling Project Cost Overrun.” Proc. 22th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-22), Oslo, Norway.

Matthews, O., and Howell, G. A. (2005). Integrated project delivery: an example of relational contracting. Lean Construction Journal, 2(1), 46-61.

Seed, W. (2014). “Integrated Project Delivery Requires A New Project Manager.” Proc. 22th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-22), Oslo, Norway.

Zimina, D., Ballard, G., and Pasquire, C. (2012). “Target Value Design: Using Collaboration and a Lean Approach to Reduce Construction Cost.” Construction Management and Economics, 30(5), 383-398.