Hacía calor y humedad, lo que convertía en totalmente insoportable esa tarde en la jungla del sudeste asiático. Pero a pesar de lo pegajoso del clima y de que los nervios estaban de punta, el trabajo del batallón de construcción tenía que terminarse, y eso requería que todos se apiñaran en la tienda de planificación y se sentaran alrededor de la larga mesa que ocupaba la mayor parte de la habitación.

Un cuenco estaba en medio de la mesa. Una vez que todos estuvieron sentados, el oficial al mando instruyó a todos a quitarse las insignias y colocarlas en el cuenco. El mensaje era claro: No importaba si eras un oficial muy condecorado, un soldado raso humilde o un rango intermedio. Todos eran iguales. Las ideas de todos fueron bienvenidas en la planificación de ese proyecto.

La responsabilidad compartida es uno de los factores centrales que informan el éxito de la producción sin pérdidas y la gestión sin pérdidas, cuyos orígenes son el enfoque de gestión compartida y el sistema de producción de Toyota Motor Corporation, que consta de dos principios clave: La mejora continua y el respeto por las personas. El libro de 1990, "La máquina que cambió el mundo", es una lectura obligada para todos los que se dedican a la producción y la gestión sin pérdidas.

Pero los principios y prácticas Lean se desarrollaron inicialmente de forma independiente dentro de la industria de la construcción. Los primeros colaboradores en Lean Construction incluyen a Greg Howell, quien trabajó en el batallón de construcción mencionado antes, y frecuentemente contaba la historia de las actuaciones de su oficial al mando. También estaba allí Glenn Ballard, un ex aprendiz de instalador de tuberías que, como ingeniero de construcción de área y luego como gerente de productividad, trabajó sin descanso para mejorar esta.

A su manera, ambos reconocieron que un sistema de liderazgo compartido funcionaba mejor que el estilo de liderazgo tradicional de arriba abajo. En un entorno de arriba abajo, el líder principal es el centro de la organización y este liderazgo se dirige hacia los extremos de esta. Pero precisamente en los extremos de la organización es donde ocurre el trabajo en construcción.

Comparando esta forma de trabajar con el liderazgo compartido, en el que los líderes principales se desplazan desde el centro hacia los extremos y son responsables de proporcionar los recursos, la información que requiere el equipo y todo lo demás que se necesita para apoyar a la organización y a los demás líderes. Todos contribuyen a la dirección del trabajo. Vemos una diferencia importante entre ambos sistemas.

Y esto comenzó en la construcción gracias a Greg y Glenn.

Greg obtuvo títulos universitarios y de posgrado en ingeniería civil de Stanford, y su especialidad era utilizar secuencias fotográficas para analizar las actividades de la construcción. Pudo darse cuenta de este modo que cuanto más pudiera observar lo que estaba sucediendo en una obra de construcción, más ideas podría obtener sobre cómo mejorar la productividad.

Los antecedentes de Glenn incluían un profundo conocimiento de la construcción a partir de su experiencia personal como ingeniero de construcción de área para Brown & Root, trabajando principalmente en proyectos de petróleo y gas.

Hubo un proyecto de petróleo y gas en apuros cerca de Houston, en un lugar llamado Chocolate Bayou. Era 1979, la industria petrolera estaba en crisis, y el proyecto Chocolate Bayou estaba tan atrasado y tan por encima del presupuesto que el nuevo gerente de proyecto: Howard Peek, sintiendo que no tenía nada que perder, incorporó algunas personas nuevas que intentarían estrategias radicales para abordar los desafíos del proyecto.

Habiéndolos conocido en una Conferencia de mejora de la productividad de la construcción organizada por la Universidad de Texas, este nuevo gerente de proyecto trajo un equipo que incluía a Greg Howell. Otras personas que trabajaban para el mismo consultor externo fueron: Mike Casten, con quien Greg había trabajado extensamente, el profesor John Borcherding y el profesor Richard Tucker, ambos de la Universidad de Texas.

La expectativa era que formarían equipo con un gerente de Brown & Root para abordar la mejora de la productividad. Ese gerente de Brown & Root era Glenn Ballard.

El equipo central logró darle la vuelta al proyecto y ayudó a los demás equipos a aumentar la productividad en un 10 %. Pero Glenn no estaba satisfecho. Se le ocurrió el concepto de planificación a nivel del equipo de la cadena de producción, una idea precursora de que todas las personas en el equipo deberían participar en la planificación del trabajo y en el sitio en el que se va a realizar. Glenn presentó un artículo en 1981 titulado “Planificación a nivel de equipo” en una conferencia en la Universidad de Texas. En su puesto como Gerente de Mejora de la Productividad en Brown & Root, fue responsable de todos los proyectos de productos forestales en los EE. UU., donde continuó produciendo ganancias de productividad a través de su enfoque.

Después de Brown & Root, Glenn pasó a Bechtel, que en ese momento era la empresa líder en la Filosofía de Gestión de la Calidad Total defendida por W. Edwards Deming. Esta Filosofía consistía en que los esfuerzos de toda la organización sirvieran para instalar de forma permanente un entorno en el que los empleados mejoraran continuamente sus capacidades, para proporcionar productos y servicios, bajo demanda, que los clientes encontraran valiosos.

El trabajo de Greg y Glenn en la productividad de la construcción llamó la atención de las Universidades y se convirtieron en instructores y maestros, Greg en 1987 en la Universidad de Nuevo México; y Glenn en 1989 en la Universidad de California, Berkeley. Esto, además de brindarles otra vía para explorar la productividad de la construcción, los puso en la órbita de otros académicos que estaban realizando investigaciones similares. Lo que incluyó a Lauri Koskela, cuyo artículo de 1992: "Aplicación de una filosofía de producción a la construcción", que analiza la aplicación de las prácticas de producción a la construcción, incluía citas del trabajo en Japón desde principios de la década de 1990 y que incluso se remontaban a principios de la década de 1950, sobre lo que muchas personas reconocen como producción sin perdidas. Fue por esta época cuando Greg, Glenn y Lauri descubrieron: "La máquina que cambió el mundo", que exploraba cómo los métodos de producción de Toyota ayudaron a suplantar a General Motors como el fabricante de automóviles más grande del mundo.

Los tres se dieron cuenta de que lo que habían estado implementando en la construcción era muy parecido a lo que los autores del libro vieron que sucedía en Japón con Toyota. Fue aproximadamente en ese momento que adoptaron la palabra Lean para su trabajo en la productividad de la construcción, a pesar de que el trabajo que constituye la construcción sin pérdidas había estado en marcha durante más de una década antes de que existiera el término Construcción Lean.

Glenn, Lauri y Luis Alarcón fundaron el Grupo Internacional para la Construcción sin Pérdidas (IGLC), llamado así durante la primera conferencia del grupo en 1993. El IGLC era un grupo de investigadores principalmente académicos que se reunieron y compartieron su investigación de campo. Buscaron una comprensión de cómo podrían aplicar las ideas de Lean Construction de forma más amplia. En la fundación del IGLC, Glenn presentó un artículo en el que introdujo el término: "Último Planificador".

Luis había sido alumno de Glenn en 1989. En 1994 había organizado una conferencia sobre la industria de la construcción en Santiago de Chile, en su función de presidente del departamento de ingeniería de la construcción en la Universidad Católica de Santiago. Durante esta conferencia, Glenn había hecho su primera presentación pública sobre el “Último Planificador”.

Era el término para una práctica que todos pronto llegarían a conocer. A algunos les encantaría; otros la detestarían. Pero nadie iba a mantenerse indiferente al respecto.